宿遷老板從“雞販子”起家，靠農牧供應鏈連獲五輪投資

作者丨趙曉曉

(相關資料圖)

編輯丨信陵

題圖丨健安物流董事長 楊團結

從1995年算起，1980年出生的楊團結已經創業28年，先后成立三個不同業務的公司。

前13年，楊團結是一個“土”人，經營一家叫團結實業的貿易公司，主要做活禽貿易，老家宿遷盛產白羽雞，15歲的他就從“倒賣“白羽雞開始做起，“選擇一個低門檻領域創業”，后來成為長三角最大的活禽經銷商。

往后15年，楊團結是活禽行業的科技“引領者”。2011年，他瞄準活禽行業的物流痛點，轉型成立了健安物流，是中國第一家農牧物流企業。人工智能火起來后，2017年他又順勢成立了上海科技，推出農牧智慧運營和云養殖兩個平臺，成為中國首個農牧產業的互聯網平臺。

楊團結說，前13年是資源的積累，“踩準點，機會來了就趕緊轉型”。現在公司的核心業務在健安物流旗下，是一個涵蓋了養殖交易、物流、洗消業務，橫跨上游農資采購、中游養殖管理，下游物流履約的綜合平臺。

三年前，楊團結啟動了資本戰略，迄今為止，公司已經完成了五輪融資，投資機構有國彤創豐、達晨財智、鑫智投資、國晟資本、蘭馨亞洲等。每一個投資機構都代表了楊團結的一個計劃：國企背景打國內、VC賦能，外資全球化。

楊團結的計劃是，公司要做大、上市，未來還要全球化，就要有不同背景的資源。他認同的一個理念是：把事情做大、做重，才能形成壁壘。

公司最近的計劃是推進IPO，“這只是我們的中點。”楊團結強調，“是‘中’心的‘中’，不是‘終’極的‘終’”。

從“雞販子”起家

從底層做起來的楊團結有很多優秀企業家的特質，自律、敢賭、大格局。

出身農村、沒有接受很高的教育，楊團結從農業這個門檻比較低的領域做生意。1995年，他找來幾個同村的伙伴，騎著三輪車從農戶手中收購白羽雞去城里倒賣，從采購、運輸、分銷，全部自己干。每天早上五六點開始忙碌，一直到晚上10點左右才結束，一天接近16個小時的工作時間，“靠勞動力來驅動的貿易。”

一個很小的轉變在1998年，楊團結幾個人把采購范圍擴大到周邊的三線城市，團隊轉型成為一個小批發商。這之后，楊團結的身份有了轉變，成為一個指揮者。

第一個大轉型在2003年“非典“暴發，大部分活禽貿易交易市場關閉，原本聚焦的C端活禽生意受到很大影響，原來的認知發生變化——“未來活禽市場會不存在，一定會向產業型變革。”楊團結帶領團隊轉向了to b，把活禽賣給食品加工廠。采購鏈路反向調運，聚焦長三角，從一、二線城市周邊的養殖場采購，賣給三四線城市的b端加工廠。

楊團結的邏輯是，一二線城市的消費量大；其次，這中間有很大的信息差，兩個城市間的距離越遠，信息差越大，利潤越高，楊團結深知生意的本質就是信息差。

2006年，在長三角區域，楊團結的活禽批發、運銷做到了行業內的頭部，能輻射1000公里以內的業務。“我們肯吃苦啊，團隊靈敏度高、對產品屬性了解、交互能力強。”2007年年底，安徽遭遇新中國成立以來最大的雪災，楊團結公司靠強大的運營能力和輻射能力，滿足了安徽周邊縣市的活禽供應。

公司做大后，產業升級會帶來更大機會。第二次大的轉型從2010年開始，公司從貿易型轉為“公司+農戶”的養殖模式，搭建起一個以政府、企業（養殖和屠宰）、農戶為一體，涵蓋養殖、加工、運輸、銷售全產業鏈的模型，這是中國家禽行業第一個涵蓋各個環節的全產業鏈模型。

中國家禽行業的特點是多而散，各個環節是割裂的，從業人員往往需要在一二線周邊采購，分銷到三四五線城市加工，最后再返回一二線城市銷售，中間的物流費用，時間、人力成本，活禽損耗都很高。

楊團結當時想，要做一件引領農牧行業的事情，把生產基地向消費區域遷移，“長期戰略下的業務布局，不能考核短期經營效益。”之后五年，楊團結一直是農牧行業產業鏈的引領者，公司積累了中糧、正大、新希望等大客戶。

在如今拼技術、拼智能化的新競爭中，楊團結的版圖繼續擴大，將 “觸角” 伸向了互聯網領域，自建物流車隊。這是公司最關鍵的一次轉型。

成為一家科技型公司

戰略的調整和升級往往伴隨著公司規模的擴大。楊團結發現，公司規模化后，對物流提出了更高的要求。

他舉例，活體運輸的過程存在生物安全、消殺、溯源、監控和時效的問題；傳統運輸工具無法解決環境污染；養殖規模做大后，生產資料的集聚度更高，比如飼料包裝袋的輸送滿足不了幾十萬、不同批次的種苗需求；同時人過多參與其中，會有疫病傳播的隱患。

這是楊團結在2011年成立健安物流的背景。此后五年，公司一直致力于硬件升級+軟件研發，“打磨一個全物流供應鏈的場景”，楊團結說，比如，飼料運輸的解決方案是什么？生產資料的解決方案是什么？活體種苗運輸的解決方案是什么？成品運輸的解決方案是什么？屠宰過后，消殺的環境怎么解決？

2011年，中國農牧行業對智能化設備認知度還比較低，國外行業的成熟度已經足夠高，“一輛種苗運輸車輛賣200萬人民幣，車廂恒溫、恒濕、污水處理等細節方面做得很好。”楊團結說，早期在跟合作企業溝通過程中各種碰壁，他就找到企業的養殖、環境專家，或者防疫、技術部門，先跟他們達成共識，再打開企業這個缺口，“以產業的商業化來引導趨勢的發展。”

公司攢了一批來自不同領域的物流團隊，有工業運輸、貿易運輸、商品物流運輸等行業的司機。運輸效率和服務能力幫公司樹立了很好的口碑，合作伙伴進一步擴大。

快速擴張從2016年開始，兩年擴張了18個省，20個項目點，原來的靠“人力”的管控方法已經跟不上公司擴張的速度，業務效率開始慢下來，公司走到了瓶頸期，“得互聯網化”。2017年，楊團結在上海成立了上海科技，賦能健安的各個業務版塊，為畜牧全產業鏈搭建數字智能化平臺，一切業務上云。

“為什么是上海，科技研發人才都在一線城市啊。”楊團結說，公司還跑到杭州找IT人才，在當地搭建了一個IT團隊；花重金引入百度、埃森哲前高管，以及澳洲算法團隊，搭建了一個40人的小團隊。“做互聯網科技，人才是核心。”

健安還把總部搬到了中國宿遷電商產業園區，這里當時云集了京東、當當、小米等全國客服中心，更像是一個互聯網科技公司的環境。楊團結相信自己的判斷，農業轉型互聯網難度很高，但認知轉變要快、成長要快。

上海科技成立一年后，推出了兩大數字化解決方案——禽拿手和智牧寶，前者主要賦能養殖端，是目前國內唯一實現全流程線上化作業的禽類產業互聯網平臺，后者賦能物流端，是國內唯一實現多品類運輸、全國性部署的物流運輸平臺。

這之后，公司客戶和營收每年增一倍，截至2018年，業務從宿遷拓展至山東、河南、河北、山西、內蒙等全國5個大區、18個省份、82個項目點，公司也成長為一個有200多人的專業團隊。

這還不是健安物流的終點，楊團結一直就不甘于單一地做一種產品和服務，就是要做全渠道的東西，“要首尾呼應。”

啟動資本，把產業做到最大

一位健安員工說，楊團結的長期布局都 “搶占了先機”。比如2003年to b的轉型、2007年的安徽雪災，物流和上海科技的成立，解決的都是農牧行業的生態、環境、效益的關鍵問題，“每一次事件，都驗證了健安物流的價值。”

2018年非洲豬瘟后，國家開始重視農民的保供和農牧行業的安全問題，健安物流被政府發現。另一邊，關于支持農業、農牧的智慧發展政策不斷出臺。根據數據，農牧行業市場在5萬億人民幣左右的規模，物流產業鏈至少在四五千億人民幣。

“我們要做更大，把所有的產業鏈都打通。”楊團結說，“這要借助資本的力量。”2019年，公司啟動了資本化戰略，開始優化股權架構、關聯交易、合規性等問題，2020年開始引進投資。

國彤創豐是第一個進來的投資機構，作為央企背景的機構，其更能理解農業+互聯網的價值，決策會更快。楊團結的想法是，國彤創豐代表國家的戰略地位，更能體現健安物流的價值，資本市場更好打開。

達晨財智進來的時候，健安物流的估值在快速增長階段。楊團結跟達晨財智更早認識，倆人在一起交流了很長時間，他們看好農牧賽道發展、產業升級的前景。創始人楊團結有一股沖勁，能引領這個行業的變革，怎么算都是一筆勝算很大的投資。后面達晨財智領投了健安物流的A輪，也是B輪的參投方。

楊團結的風格是，新的目標和計劃完成后，趕緊去找下一個，他既怕錯過好機會，又怕自己意識跟不上，“不斷學習、刷新自己，找到更多好的、新的想法。”

引入蘭馨亞洲是因為楊團結有了更大的想法——全球化。蘭馨亞洲既有外資背景，又懂中國農業、物流供應鏈，投資過農資商城大豐收、物流綜合服務商則一供應鏈等，能看懂健安物流的模式。

更多的錢和資源涌入后，健安物流發展更迅速。

2020年起，公司三年跑通商業模式，以智慧物流、智慧養殖、 數字化洗消三大業務板塊布局農牧全產業鏈條，完成了打造橫跨上游農資采購、中游養殖管理，下游物流運輸的供應鏈業務閉環。“做農業行業，就要把每一個賽道做透。”楊團結說，未來要打造國內首個畜牧供應鏈基礎設施及生態服務商。

營收上，公司年均營收復合增長率持續50%以上，從2019年的1億多增加到2022年底的12億。公司總人數達到300人，成為一個更大的團隊。

楊團結不止一次強調，健安做了很多事，但目前干的事哪個都不能少：“創新業務不搞不行，智能研發不搞也不行，不然技術跟不上，跟不上就沒機會。”

他自己也有很大變化，更懂得放權、果斷，敏銳度更高，公司決策不再是他一個人，是一個組織、高管層的思想碰撞，會認真聽取別人的意見。他現在有兩件事要抓緊去做：推進IPO；推進畜牧行業互聯網化。

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