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他曾是南京最富有的人。

在南京最繁華的新街口商圈，袁亞非坐擁近一半的商廈，新百商場、國際金融中心、東方福來德等都曾在他的名下。2015年，英國威廉王子首次訪問中國，點名要見他，另外會見的兩位商界人士是馬云和王健林。

(相關資料圖)

1993年，蘇寧的張近東還窩在寧海路賣著空調，劉強東還沒摸進中關村的大門，袁亞非則已經在南京珠江路電腦城開起了電腦配件店。這個鋪子隨后裂變成全國最大連鎖電腦賣場，有一個響亮的名字“宏圖三胞”。很多8090后的第一臺電腦就來自于這里。

30年過去，宏圖三胞卻在今年2月份宣布破產倒閉，母公司宏圖高科也因牽扯不清的財務造假，股價長期低迷，連續經歷24個一字跌停之后，因觸及“1元退市”標準，在5月29日退市。至此，宏圖三胞全國所有實體門店也全部關閉。

如今人們習慣互聯網如呼吸空氣，“宏圖三胞”卻成了一個被遺忘的名字。隨著它的謝幕，袁亞非所執掌的千億帝國三胞集團也撕開了一道巨大的裂痕，牽扯出這位昔日南京首富劇烈起伏的人生。

豪賭的“電腦大王”

老杭州人應該記得，宏圖三胞聯強店在文三路上開業時，盛況空前，杭州數碼市場上，頤高、百腦匯、宏圖三胞三足鼎立。“買電腦，到宏圖三胞”，是8090一代家喻戶曉的廣告語。

但這個全國最大的電腦城，卻是一個不懂電腦的人創立的。

圖源：PCHOME論壇

1993年，袁亞非辭去穩定的“鐵飯碗”，下海經商。單憑偶然聽到的一個賣電腦配件的商機，便也不管自己是不是“門外漢”，果斷在南京珠江路租下店面，從深圳進貨賣電腦。

這幾乎是不計后果的放手一搏。袁亞非坦誠，當時的他隨時準備“跑路”。2萬元本錢，1萬元租了店面，剩下的1萬塊，5000塊賒來5萬元的貨，另5000塊，用來打廣告。彼時的《江蘇電子報》上，出現了“三胞電腦大于等于兼容機世界，小于等于全市最低價”這樣的廣告詞，夸張，卻有用。

訂貨電話如潮水般涌來，生意打開局面。第二回，袁亞非拿著5萬元，賒來50萬的貨，繼續以小博大。乘著時代的順風車，他如滾雪球般迅速積累起財富。靠著這股膽量，袁亞非一兩年時間就開出10多家店。

“我從來沒摸過鍵盤，我根本就不會電腦，我三年就做成了南京賣電腦的老大！”杠桿揮動，袁亞非快速把門店開遍江蘇全省。

但要向全國輻射擴張，除了起初的草莽之氣外，還需要一些真本事。袁亞非在此時展露了經營智慧和內功。

相比品牌店，當時人們對賣場充滿警惕。良莠不齊的商品、申訴無門的售后，消費者處處提防被坑，這都被袁亞非看在眼里。

袁亞非十分擅于向標桿學習。他糅合了當時紅極一時、先進零售品牌的精髓和理念，植入在電腦零售上，推出了“WDM”模式（也被他稱為“王大媽”模式）。三個字母對應沃爾瑪（Walmart）的規模化連鎖經營模式、戴爾（Dell）的個性化定制、工業化生產的直銷模式，以及麥當勞（McDonald’s）的標準化服務模式。

新理念治下的宏圖三胞，像沃爾瑪那樣將多而全的電腦相關商品擺滿貨架，供消費者盡情挑選。如果顧客有個性化需求，還能像戴爾那樣提供定制化產品。另外，像麥當勞那樣統一價格、不議價。

與此同時，宏圖三胞在服務上下功夫吸引顧客，比如購買產品7日之內，消費者可以“不高興就退貨”。賣場還設置了“高高興興退貨區”，20分鐘內完成退貨。

透明的商業模式很快擊敗了電腦城各自為戰的個體戶。

高峰時期，宏圖三胞開了589家門店，近300億銷售額，成為全國最大的IT銷售賣場。袁亞非成了家喻戶曉的“電腦大王”。

但他顯然無法滿足于此。賣電腦積累的零售版圖，成為袁亞非進入資本市場的入場券。

2004年，在一次國企改革中，袁亞非入股成為上市公司宏圖高科實控人。隨后，又通過一系列資產騰挪，匯合成一個版圖涉及金融投資、零售、養老、醫療、地產的三胞集團，年銷售額一度突破1300億元。2017年，他以470億元身價登上胡潤富豪榜單。

一條越走越遠的“彎路”

就在袁亞非著手要革傳統電腦賣場的命時，他的江蘇老鄉劉強東還在北京中關村電腦城賣光碟。

劉強東也看到了傳統賣場的弊端，于是離開賣場開出了連鎖店。生意風生水起時，一場非典疫情打亂了他的陣腳，也讓他深思京東的命運。隨后，劉強東默默關閉了所有線下店，轉身在網上注冊了京東商城。

互聯網漸盛，袁亞非卻加速線下零售版圖的布局。

2011年，他花6億元的價格收購南京新百17%股權，涉足百貨零售業；2014年，又花24.8億元，從李嘉誠手中買下了南京國際金融中心。在他看來，線下永遠不會消失，連成片的商場能形成規模效應，“原來單純的租金回報會變成商業銷售回報”。

他再次向優秀的零售樣本學習。賣電腦的時候，它還只是吸收精髓，這次，他直接大手一揮收購。美國最大的新奇特商品連鎖商Brookstorne，以及英國歷史最悠久的百貨公司、擁有皇家授權的弗雷澤（House of Fraser）等被他買入，希望將他認為的更“先進”的零售模式搬過來。

“南京新百要實現聯營招租向商品服務的轉型，需要學習弗雷澤的經營管理經驗。”袁亞非說，收購弗雷澤是為了讓南京新百擁有自有品牌、買手制、百貨供應鏈的內功。

在袁亞非看來，電商之所以最先在中國爆發，是因為美國、歐洲等地的線下為消費者提供了更多價值，而中國長期存在的供應商招租、扣點管理等模式傷害了消費者，才容易被電商取代。

另外一條路，是收購互聯網公司，希望直接為三胞集團注入互聯網基因。

他看中的標的是麥考林和拉手網。對很多人來說，這兩個名字都不陌生，它們都有過屬于自己的輝煌時刻。

麥考林以郵購起家，在2010年早于京東、當當在納斯達克敲鐘，成為“中國電子商務B2C第一股”。但在電商大戰中，麥考林敗下陣來。拉手網曾是最早的團購網站之一，市場份額曾超美團，但最終也在“千團大戰”中隱沒。

在當時電商、O2O腥風血雨的戰事中，三胞集團的入主沒能挽救頹勢，反倒加速它們的下墜。

譬如麥考林，并沒有往經營一個平臺使力，反倒轉型成一個幫其線下商場賣貨的“網上百貨公司”。而曾經團購明星公司拉手網，被三胞集團收購后，也逐漸成為幫南京新百等線下商場網上“造勢”的渠道。

2018年，拉手網被三胞集團”放棄“，裁員倒閉的消息瘋傳。一位拉手網員工表達了內心的憤懣：“我們做所有業務都要集團來操縱。在傳統行業出身的三胞集團操縱下，各種都跟不上點。”

靠杠桿登天，被杠桿擊垮

2015年，英國威廉王子首次訪問中國，點名要見袁亞非，這讓他名聲大噪。在現場的照片中，袁亞非春風滿面。

“他想知道到底是哪個中國人買了他們皇家授權百貨公司。”這一“榮譽”被他津津樂道多年。但僅僅3年后，他就笑不出來。他曾經以為“撿漏”而來的弗雷澤百貨2018年進入破產清算，袁亞非僅收回約1億元英鎊的資產，虧損額達3.5億元英鎊。

又過了3年，袁亞非以16億元拋售國際金融中心，虧了8個億，成了李嘉誠的“接盤俠”。

袁亞非之所以出手頻繁，是因為當初篤定自己“不會虧“。他玩的是一種叫“禿鷲資本”的資本游戲，專門趁企業在陷入危機時”撿漏“，希望通過資源整合重整產業。

他曾稱三胞集團的作風穩健。春風得意時，很多人要把手中的商業地產賣給袁亞非，他回絕時會說，“你買的時候是最高點，你錢再低，對我來說也是虧的。價格腰斬了你再來找我。”

但資產價值在于在操盤手運作下能展現出多大的生命力。操作得當，一路升值。但若無法盤活資產，它將不斷貶值，直至變成一塊沉重的負累，不斷拖著它的主人下墜。

拉手網“賤賣”給三胞集團時，據說袁亞非只花了一塊錢。縱使如此，因為沒有自我造血能力，拉手網每年都需要倒貼四五千萬元維持運營，三胞集團2018年才“甩脫”這個沉重的包袱。

最終，有著豪賭魄力、也有著精明計算的袁亞非，承認自己的錯誤在于，“高估了部分標的的品牌價值，低估了運營的難度。”

擴張期的瘋狂，延續了他創業開電腦時加杠桿的策略，將上市公司的股權質押并購。但當政策收緊杠桿，袁亞非被“架”在了空中，迎來一場嚴重的流動性危機。

2018年，三胞集團債務到達600億元。“千億民企還不上5000萬元”的消息擊潰了這個龐大的商業帝國。兩家上市公司迅速跌停。袁亞非賣了三架私人飛機填補漏洞，仍是杯水車薪。直到華融馳援80億元資金，袁亞非才緩了一口氣。

但曾經的南京首富，成了被執行人，上了限高名單。

三胞集團以協議重組的方式開始重整。這之后，袁亞非留下了最主要資產是兩大上市平臺。其中一家宏圖高科，隨著子公司宏圖三胞的破產黯然退市。剩下一家南京新百，轉型成一家健康醫藥集團，目前市值在110億元。作為一大股東，屬于袁亞非的市值只有27億元——相比巔峰時期的數百億身價跌落。

創業初期，袁亞非稱，“即使手里只有5000塊，我也能做500萬的生意”。但這個僅靠膽大和拼勁就能一往無前的時代已經結束。財富的牌桌上永遠有新人。

江蘇商場上，張近東之后，劉強東一度坐上了江蘇首富的位置。但去年，江蘇首富的位置又換了人，新面孔是化工巨頭恒力集團的陳建華和范紅衛夫婦。

一個后話是，贏了一場又一場家電戰的京東面對新型電商的沖擊也頗為焦灼，去年劉強東發出警醒：再這樣下去我們會變成第二個蘇寧。

時勢造英雄，英雄亦需適時也。