2023年5月26日,煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司(以下簡稱為“張裕公司”)2022年度股東大會和投資者交流會在總部山東煙臺召開。

張裕公司股東大會和投資者交流會現(xiàn)場

現(xiàn)場計票監(jiān)票

【資料圖】

以下,為張裕公司2022年度股東大會和投資者交流會實錄。

股東大會周洪江(煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司董事長):

各位股東朋友們,大家上午好!煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司2022年度股東大會現(xiàn)場會議,現(xiàn)在開始!

首先,我代表公司領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)營層和全體員工對各位股東、各位股東代理人和各位嘉賓的到來,表示熱烈的歡迎!

我們今天的現(xiàn)場會議將審議表決九項議案,這九項議案分別是:

1、2022年度董事會工作報告

2、2022年度監(jiān)事會工作報告

3、2022年年度報告

4、2022年度利潤分配方案

5、關(guān)于2023年財務(wù)預(yù)算的議案

6、關(guān)于聘任會計師事務(wù)所的議案

7、關(guān)于公司《2023年限制性股票激勵計劃(草案)》及其摘要的議案

8、關(guān)于制定公司《2023年限制性股票激勵計劃考核管理辦法》的議案

9、關(guān)于提請股東大會授權(quán)董事會辦理公司2023年限制性股票激勵計劃相關(guān)事宜的議案

各議案核心內(nèi)容都已公告,內(nèi)容就不在此一一重復(fù)了,待會兒大家可以觀看屏幕上顯示的議案內(nèi)容,如果大家對于議案的內(nèi)容需要咨詢,請?zhí)岢鰜?我們將予以解答。

股東一:

關(guān)于股份支付費用,因為現(xiàn)在的考核里面是把股份支付費用算了四年,分攤到每一年的費用里面,但是在考核凈利潤里面是把這個放在外面的。當(dāng)然今天已經(jīng)是表決了,既然這樣唱票,我們是不是可以交流一下,是不是有調(diào)整的可能?

姜建勛(煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司副總經(jīng)理兼董秘):

股東之前的反應(yīng)我們注意到了,我們跟財務(wù)顧問、法律顧問溝通了,從程序上來不及,沒有辦法做調(diào)整了,所以說我們只能這樣做,這也是各個公司通用的做法,只能請你們理解。但是業(yè)績的制定,公司是基于現(xiàn)在的現(xiàn)實情況,大家不要覺得說張裕達成這個業(yè)績很容易,草案剛一開始出來的時候,部分股東覺得張裕不需要努力,躺平就可以,不是這樣的。如果說能夠做得更好,我們不會滿足于現(xiàn)狀。

股東二:

剛才提的股票激勵,我們也有交流,你們是不是可以回購一部分B股,B股回購過來把它注銷掉,把1個億回購B股,對任何一方面都有好處,比如小股東、大股東。不回購是不是對公司沒有信心?還是擔(dān)心對投入的回報?

周洪江:

這個問題我來回答,提的建議非常好,實際上我上任董事長以來,對資本市場一直在研究、學(xué)習(xí),特別觀察B股的走勢,我們會認真對待你的建議,如果說在這以前,多說一句話,大家曾經(jīng)說董事長和總經(jīng)理都不買張裕的B股,其實我們都買了。買了以后,外國股東給我發(fā)了一個郵件,你為什么買?你準備控制這個公司嗎?外國人不太理解。不是,我們買有一個時間點的問題,去年的分紅以后,我到現(xiàn)在還沒動,因為對我們有一個控制期。對張裕來講,不光有A股還有B股,B股的現(xiàn)象確實是我們需要認真對待,謝謝你的建議。

股東二:

關(guān)于B股,實際上回購B股,我們實際上非常建議張裕公司在未來幾年,能夠把它作為一個每年連續(xù)的回購。你現(xiàn)在去回購,第一,買什么還有比這個投資更好?第二個品牌打造,股東也好,市場也好,有很大的話題可以做這個,一舉兩得的好處。張裕也是地方型重要的國企,你這樣做也是推動資產(chǎn)同步,強烈建議能夠在具體上,比如說未來五年,三年,每年凈利潤拿出來一定比例來。這對張裕自身的價值是有很大提升的。

周洪江:

謝謝,我們會認真對待。

股東三:

我有一個問題想問一下財務(wù)總監(jiān),根據(jù)我們歷年的財報,還有股權(quán)激勵的數(shù)據(jù),我翻了一下,大概是2019年我們的營收是50.74個億,歸母的凈利潤是8.92億,那一年的固定資產(chǎn)折舊大概是3個億。再翻一下我們股權(quán)激勵里面的目標(biāo),到2025年我們的營收的目標(biāo)是51.17個億,這個是我自己算出來的。也就是說,我們在座的股東,可能最少有一個夢想,就是回到2019,希望我們公司的業(yè)績跟經(jīng)營,第一個目標(biāo)是能夠回到疫情前,這是第一個目標(biāo)。根據(jù)股權(quán)激勵,我們的管理層可以說是給我們指明的方向,營收方面,目標(biāo)三年后可以回到2019年。但是根據(jù)這個股權(quán)激勵的計劃方式,扣非的凈利潤大概是5.37個億。我再重復(fù)一下這四個數(shù)據(jù),一個是2019年營收的50.74億,對應(yīng)的A股凈利潤是8.92億,一個是股權(quán)激勵的目標(biāo)是三年后營收我們達到了51.17億,應(yīng)該說是超越2019年,但是我們給出的凈利潤,我們的目標(biāo),我們的期望值是5.37億,我翻了一下,大概是去年的固定資產(chǎn),跟2019年的固定資產(chǎn)折舊,這一塊并沒有增加多少,好像是3.1億,我就想問一下,這里面2025年我們的期望跟2019年這里面大概有3.5億的差距,也就是說雖然我們營收是創(chuàng)了歷史新高,可是我們的凈利潤只是相當(dāng)于2019年的七成、六成,我想問一下是什么原因?qū)е聝衾麧櫟姆冗_不到我們的要求,不能跟營收同時回到2019年。最大的這一塊費用是固定資產(chǎn)折舊,它并沒有增加多少,想請管理層給我們分解一下這里面到底是哪一些費用,哪一些成本增加得比較厲害,我不知道我這么表述清不清楚?

姜建勛:

數(shù)字是沒有問題的,公司這兩年營收和利潤,大家能看到這幾年的營收跟利潤是跟過去幾年不一樣,比例發(fā)生了扭轉(zhuǎn)。這里邊主要的因素,一個是成本非常大,你回去仔細研究一下,我們的毛利率比2019年下降了很多,毛利率下降說明成本上升,市場價格在沒有變動的情況下,成本上升導(dǎo)致了毛利率下降了,盈利的最主要來源是毛利率,我們的毛利下降導(dǎo)致了我們這幾年整個盈利下降。成本上升,從原酒到包裝材料,所有成本的構(gòu)成,包括折舊,制造費用,員工的薪酬,這幾方面一直都在上漲,不光張裕,這是全國性的,有些東西不是我們能規(guī)避的。所以造成我們毛利率下降非常厲害,我們公司管理層也在反復(fù)分析,怎么能保證毛利率,提升我們的盈利。所以你提出來的問題,也是我們在考慮的。

周洪江:

我再做一個補充,雖然我不是財務(wù)的專職人員,但是大的方向我是比較清楚的。收入的增長的比例遠遠高于凈利潤,剛才姜建勛做了回答,主要是毛利率下降的原因,一方面是因為成本的上升,成本主要是這幾年公司在提升產(chǎn)品的品質(zhì)上,下了很大的功夫。現(xiàn)在我們可以自豪地講,我們相同價位的產(chǎn)品和國際競品盲品,我們不輸于它的,這是要付出代價的,這是一個原因。第二個原因,大家注意到我們這幾年線上發(fā)展速度比較快,線上給我們帶來了收入增長,但是這里面的銷售收入,假如線上實現(xiàn)了10個億,其中有3個億左右,光有收入,基本上不產(chǎn)生利潤,因為收入是直達C端的,你要觀察,所以這應(yīng)該是看得挺熱鬧,但是對于利潤的增加很少。怎么辦呢?我們要把提高毛利率作為我們現(xiàn)在管理的核心。當(dāng)然提高毛利率也不是瞎提高,這也是我們即將進行的半年總結(jié)的重點工作,我們總結(jié)特別在銷售端,第一個是管理上抓毛利,銷售上抓案例,隊伍上抓范例。各事業(yè)部首先過關(guān)的是毛利率,年初我們都會下達事業(yè)部的毛利率指標(biāo),怎么樣提升,采取各種手段。另外一端是抓管理,管理應(yīng)該說并不是沒有空間,特別是人員的工資,剛才姜建勛先生講了,我們的人員,原來人力部門給我提出來,特別生產(chǎn)一線的工人,退休三個進一個,我今年下的死命令,今年、明年、后年,退五個才能進一個。我們的人員,因為信息化,自動化水平很高,嚴控人員的進入,保證員工收入不下降,還有提升。另外為了完成這個利潤,我們也知道,我們股權(quán)激勵要做,能不能做成?這是一個最關(guān)鍵的問題,實際上我們200人左右的中高層骨干,每個人頭頂上要頂著利潤,我們半年總結(jié)會把每個人今年的工作目標(biāo),你干市場的要實現(xiàn)多少利潤,你干管理的是實現(xiàn)多少利潤,我們要把它打出來,當(dāng)然我們希望得到更好的效果。從另一方面看,我們實現(xiàn)了多少利潤。我們也有一個夢想,我跟管理層講,我們第一個夢想是要重新回到2019年。第二個夢想,重新回到2011年。第三個夢想,銷售過百億。要實現(xiàn)這個夢想,張裕實際上有三個大的品類,第一個品類是國產(chǎn)葡萄酒;第二個品類是國外收購的酒莊,他們的產(chǎn)品在全世界都有銷售。第三個品類是白蘭地,特別是我們以可雅為核心的高端白蘭地的崛起。當(dāng)然我們還有旅游。三年疫情,前年年底我們做出決斷,實現(xiàn)了銷售事業(yè)部的體制改革,去年本來勢頭很好,結(jié)果12月的疫情帶來了很大的沖擊。我們頭腦是清醒的,因為固定費用改不了,固定資產(chǎn)我們已有了,我看小股東也講了,張裕要輕資產(chǎn)。其實輕資產(chǎn)就是三句話:能賣則賣,能租則租,能開發(fā)則開發(fā)。特別是最后一句話,開發(fā)的問題,開發(fā)比較難,比如說我們有些地方,原來有研究開發(fā),與當(dāng)?shù)卣塘?結(jié)果被疫情耽擱了。但是第一條、第二條我們在做了,有些已經(jīng)做出效果了,有些是在過程當(dāng)中,有些資產(chǎn)該賣就賣了。

股東四:

各位領(lǐng)導(dǎo)好,我問一個比較細致的東西,因為咱們這幾年,特別是2016年到2018年,跨越到2021年,2022年,我發(fā)現(xiàn)我們成本上漲比較厲害,我問兩個數(shù)據(jù),原酒這塊,因為我把我們當(dāng)時2016年跟2018年原酒成本跟當(dāng)時的原酒銷量,當(dāng)時原酒生產(chǎn)大概是在6500-7000元/噸這樣的價格,到了2022年原酒采購成本漲到了9000到10000元。我看這個漲幅是相當(dāng)大的,漲了40-50%。我想問兩個問題,第一個問題,我們?yōu)槭裁礉q得這么大?在采購端發(fā)生了什么樣的本質(zhì)變化?現(xiàn)在是什么程度?第二個問題,我們當(dāng)下跟未來原酒的成本上升,或者說未來的變化,管理層這邊是怎么去判斷的?

周洪江:

我們首先把質(zhì)量放在第一位,這個質(zhì)量不是關(guān)起門來的質(zhì)量,一定是打開門的,一定是跟競品來比的,這是導(dǎo)致我們成本上升最主要的原因。第二個是消費升級的趨勢基本是穩(wěn)定的。當(dāng)然隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化,比如說把白蘭地拿出來,如果是高端的可雅賣得更多,可能白蘭地的原酒成本的平均價還得往上漲。質(zhì)量一定要秉承一個長期的匠心精神,這個不能光喊口號,因為好的原酒,高端的,中端的,低端的,確實是有差別的。

股東四:

原酒采用了更好的品質(zhì)。但是我們看到,現(xiàn)在葡萄酒單價相比于2016年、2017年葡萄酒當(dāng)時的價格也是上漲的,但是2022年毛利率依然是下降的。

周洪江:

我們毛利率提升是有空間的,今年毛利率要作為管理的核心手段之一,除了一邊抓質(zhì)量,把質(zhì)量提升到一個水平,反過來,我們也要研究我們的出手價格,現(xiàn)在達沒達到要求?這兩個問題實際上是一致的,所以各個事業(yè)部都要考核毛利率,毛利率都比去年的實際水平要高,他們今年要達到股權(quán)激勵的條件,都要過這個關(guān)。

股東五:

過去幾年咱們在做“三聚焦”方面,做得怎么樣?

周洪江:

這個問題待會兒請總經(jīng)理回答吧,有一個簡要的經(jīng)營報告,特別是對于新一年的藍圖怎么做,給大家要報告一下。

股東六:

我請教一個小的問題,毛利率其實我的理解,因為我不是搞財務(wù)的,因為我每年的固定資產(chǎn)的折舊基本上是固定不變的,隨著你的銷售收入的下降,你自然毛利率,其他不變,毛利率是否下降?銷售得多了,你毛利率是不是自然高了?是否是這樣?

周洪江:

幾個緯度,第一個緯度,量大了,毛利率肯定起來了,這是一個問題。第二個,我們的出手價格抬高了,毛利率肯定起來了。第三個是成本,比如我們的采購成本也還有空間。比如我們的包裝材料,可雅原來做XO,原來做200來噸,談的是200噸的價格,我現(xiàn)在過了400噸,我買的多了,我告訴你價格要下降,這個成本下降毛利率也要體現(xiàn)。所以說我們各個方面,都是相關(guān)的。今年我們確定的方針是事業(yè)部的總經(jīng)理都要抓毛利率,銷售端作為牽動,和生產(chǎn)、采購一起來謀劃:哪些產(chǎn)品是不是該漲價?哪些產(chǎn)品是需要維持?哪些產(chǎn)品在包裝上要變化?核心問題是質(zhì)量不能變。

股東六:

我最后表達一下,張裕這個品牌大家很認可,尤其在國際市場能站得住腳,但是國人不知道。我們支持國貨,信任張裕,其實看了看公司,還是有很多可以提升的空間,這次的股權(quán)激勵,從我這兒,我一直抱的是棄權(quán)或者反對,最后決定還是支持,是贊成同意,我還是希望管理層真正把這個空間能做起來,把我們的民族品牌繼續(xù)發(fā)揚光大,謝謝。

(議案表決投票環(huán)節(jié))

周洪江:

下面請見證律師宣讀法律意見書。

楊子安:

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo),我謹代表上海金茂凱德會計師事務(wù)所對本次股東大會發(fā)表見證意見如下:本次股東大會的召集、召開程序符合法律、法規(guī)和規(guī)范性文件,以及公司章程的有關(guān)文件,出席會議人員的資格合法有效,本次股東大會提出臨時提案的程序合法有效。本次股東大會表決結(jié)果,請及時關(guān)注網(wǎng)站公告,謝謝。

周洪江:

下面請與會股東,簽署本次股東大會的決議,請現(xiàn)場工作人員提供簽字的材料。

(簽署決議)

投資者交流會

周洪江:

感謝各位股東對本次股東大會的支持,本次股東大會各項的議程進行完畢,本次股東大會結(jié)束!下面進入投資者交流環(huán)節(jié),首先請總經(jīng)理孫健先生給大家,對公司生產(chǎn)經(jīng)營的總體情況做一個簡要的報告,之后我們將回答各位提出的問題。

孫健(煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司總經(jīng)理):

大家好!再次感謝我們各位股東、各位分析師專程趕到煙臺,來參加我們今天的股東大會,我們的小伙伴提前剪了一個短視頻,在計票的時候給大家播放了,把上一年我們股東群里面發(fā)言比較踴躍、給我們提了好多意見與建議的16位股東的金句收錄在里面,音樂用的是鄧麗君的《我只在乎你》,我們想借此表達張裕對待我們各位股東的一種情感是:我只在乎你,我很在乎你,我挺在乎你。也希望我們這個股東群能夠一直堅持下去,而且保持活躍。我還要跟群主劉總說,希望他能夠把這個群堅持幾十年,傳到下一代,再下一代。一個品牌的二級市場股東們建的群,如果能夠存在幾十年或者一百年,這本身就說明問題。

接下來是我的發(fā)言,我特意找了一下,疫情三年間我給股東們做發(fā)言的題目。

2020年的時候,我說的是“以更大的進取心,對待后疫情時代”。那個時候正好武漢的疫情快結(jié)束了,當(dāng)時是心存樂觀,以為這個事馬上就過去了,沒想到持續(xù)了三年。

第二年是讀懂“小池子”,讀懂中國葡萄酒。

第三年是逆勢·上揚,但是失言了,沒有做到。

我在前三年每次發(fā)言結(jié)束的時候,也用一句話來表達我們的一種心態(tài)。

2020年是用了丘吉爾的話,“永遠不要浪費一場危機”,2021年是“吾輩當(dāng)自強”,2022年是“人們最出色的工作往往是在處于逆境的情況下做出的”,這是我們這三年對待困難時期的一種心態(tài)。今年在想,我們?nèi)暌咔榻Y(jié)束了,起個這個題目,不知道合不合適:曙光在前,關(guān)鍵看拼勁和巧勁。

我試著用九句話,看能不能把去年的工作和表現(xiàn)呈現(xiàn)出來。

1、行業(yè)地位更加鞏固?！?這個是不爭的事實。

2、事業(yè)部體制基本成型。

3、聚焦戰(zhàn)略進一步落實。

4、產(chǎn)品質(zhì)量顯著提高。

5、生產(chǎn)效率進一步提升。

6、數(shù)字化轉(zhuǎn)型繼續(xù)推進。

7、海外業(yè)務(wù)總體運行平穩(wěn)。

8、圈層營銷及宴席推廣開始啟動。

9、130周年大慶系列活動提高了影響力。

這九句話,我想重點解釋一下第三句和第四句,剛才我看股東們也很關(guān)心。第三句話是關(guān)于聚焦,張裕做沒做?是不是走在聚焦的路上?是往前走還是后退?還是停下了?我拿出我們幾個類別的產(chǎn)品,當(dāng)年價格和上一年價格,張裕的出手價格,或者說張裕收回錢的價格,進行比較。

龍諭這套產(chǎn)品,每瓶比上年增長了105元,其他的五個酒莊酒,每瓶平均增長了18元。解百納及餐酒,增長了4.8元,白蘭地增長了1.8元,白蘭地要做一下解釋,因為張裕白蘭地的結(jié)構(gòu)特點是中低端量特別大,而可雅價格非常高,雖然可雅在三年前剛開業(yè),那個時候張裕做的白蘭地全是中低端產(chǎn)品,可雅銷售是零,但是到去年,我們可雅這個高端品牌的銷售額,雖然它的數(shù)量少,但是它的銷售額已經(jīng)占了白蘭地這個品類的31.7%,我們自己認為這是很不錯的,占到了三成以上,而且我們預(yù)測它應(yīng)該是四成、五成、六成,一直往上,占比越來越高。另外進口葡萄酒每瓶增長了3元,國內(nèi)業(yè)務(wù)所有產(chǎn)品平均下來是每瓶漲了3.3元,這個因為它是跟每一個板塊的瓶的數(shù)量相關(guān),是加權(quán)平均的結(jié)果。

我說這個事情是想表達張裕在銷售端的一些主動的動作,是很想把價格往上抬的,而且基本實現(xiàn)了,沒有哪一個事業(yè)部業(yè)務(wù)單元價格在下降,交割價格都在上升。你看一下我們?nèi)镜木鶅r,包括我們在廣東賣那么多便宜的白蘭地,全公司所有的均價超過了39元人民幣,39元是什么概念?一折算就是5歐元多,5歐元多是什么概念?已經(jīng)是法國波爾多左岸梅多克地區(qū)中級莊及以上的產(chǎn)品價格,所以張裕已經(jīng)是一家平均交割價格并不算低的公司。

雖然是我們價格這么高,但是我們的毛利率,去年的整個上市公司的毛利率卻下降了1.21%,我在這里多解釋一下,為什么下降?價格上升,為什么毛利率下降?

核心的原因可以提出五六個來,其中可能排在最前兩個的原因,一個是我們的原酒為主的成本在上漲,因為這個確實是要靠提高產(chǎn)品質(zhì)量帶來的,它大概給我們抬了一個多點。第二個是,剛才有位股東先生問到的折舊,實際上折舊的增加又給我們上了一個多點,拿歷史數(shù)據(jù)來看,去年比前年,當(dāng)年折舊因素增加了1.3%。當(dāng)然還有財務(wù)做賬的原因,去年國家要求把運費要放到銷售成本里面,這樣是因為列支不同,帶來的毛利率的下降。但是總體上,我覺得還有一個原因也要說一說,這個也看出我們這個行業(yè)的承壓,雖然上面這些酒在提價,可雅占比在提高,但是我告訴你另外一組數(shù)字,我們的線上業(yè)務(wù)在六年前只占我們國內(nèi)酒業(yè)務(wù)的3%,三年前漲到了6%,去年大概占到了15%,這一方面說明線上業(yè)務(wù)做得不錯,但另外一方面,線上業(yè)務(wù)的銷售額貢獻,它相對來講,毛利率沒有線下業(yè)務(wù)那么多,這個大家上網(wǎng)檢索能看出來,偏中低端的產(chǎn)品多一些,這個也是我們今后想極力解決的問題。

再一個解釋是產(chǎn)品質(zhì)量大幅度提高,為什么這么說?我還把三年前,2020年我做的發(fā)言PPT找出來了,上面首次提出了四個字,在產(chǎn)品質(zhì)量提升上,我們要“降維打擊”,我們要判斷出,我們那個時候,跟國外來的那些好牌子、好品質(zhì)的葡萄酒,我們跟它的差距有沒有?有多大?所以你一定要趕快咬牙趕上去,否則可能到今天,還不會是這個結(jié)局,因為當(dāng)你沒有好馬去跟別人賽馬的時候,你怎么跑都是在后面,光炫技巧沒有用。

我想從一個側(cè)面用數(shù)據(jù)說話,2021年我們國內(nèi)的品牌產(chǎn)品得了7個國際大金獎,都是在國際上響當(dāng)當(dāng)?shù)拇螵勝?還得了43個金獎,加起來正好50枚。去年翻倍了,正好是100枚,包括25個大金獎、75個金獎。今年前四個月我們得了16個大金獎、88個金獎,前四個月已經(jīng)超過了去年的全年水平,我覺得也這也是從一個側(cè)面,說明張裕酒的質(zhì)量確實在大幅度提升,而且是在全面提升。全世界排前十大的葡萄酒企業(yè),我安排做了同等賽事的得獎情況調(diào)研,發(fā)現(xiàn)他們做得最好的,去年獲得的獎牌的數(shù)量是29枚,應(yīng)該說我們在這方面是在奮起直追,已經(jīng)走在前面了。

雖然去年我們的領(lǐng)先地位并沒有受到挑戰(zhàn),但是我們認為過去一年的表現(xiàn)并不盡如人意,不管怎么說,業(yè)績是在下降,不光要在本行業(yè)看,還要把自己拿到整個酒行業(yè)看。我們組織動員團隊逆勢而上的應(yīng)變能力仍不夠有力,應(yīng)對的措施仍顯不足,這個我們自己知道自己的差距。

第二個方面,想對中國市場去年的一些情況做一些分析,以便大家更好更直觀地判斷。

1、去年是國產(chǎn)葡萄酒連續(xù)下降的第十個年頭。

據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù),2012年全國規(guī)模以上葡萄酒企業(yè)總產(chǎn)量達到138萬千升的高點,2013-2016年降幅相對較小,仍穩(wěn)定在100萬千升以上,2017年直接腰斬到67.91萬千升,2022年又進一步下降到21.4萬千升,比上年下降22.12%,不足高點的六分之一。

2、進口葡萄酒五連降。

據(jù)海關(guān)總署數(shù)據(jù),2022年全國瓶裝葡萄酒進口量為22.8萬千升,比2017年高峰時的55.2萬千升下降58.7%。

3、進口白蘭地也出現(xiàn)下降。

據(jù)海關(guān)總署數(shù)據(jù),疫情前的2019年全國白蘭地進口額為75億元,到2021年進口額增長到117億元,超過進口額為109億元的瓶裝葡萄酒。但2022年受疫情影響,下降到97.7億元,比上年下降16.5%,進口額仍略高于瓶裝進口葡萄酒(91億元)?？傮w上我們認為2022年是中國葡萄酒市場困難重重的一年,過程中以張裕的業(yè)績表現(xiàn)為例,一、二月份成長得不錯,我們覺得充滿信心,增長得確實不錯,但是到3月份,以上海全域封城開始,接著我們沿海的主市場基本上停擺,連續(xù)幾個月的時間,五成、六成,七成的倉庫是發(fā)不出貨的,到了下半年基本上趨穩(wěn),11月底已經(jīng)累計微增6%。我們那時又開了一次調(diào)度會,各事業(yè)部信心滿滿,想年底爭取整體增長過兩位數(shù),但是沒想到12月7日的疫情一下子放開,全國一下子停擺,停擺了兩個月。現(xiàn)在回過頭來看,因為2023年是1月份過年,12月份的備貨是主要備貨時期,恰恰這兩個月被硬生生阻斷掉,春節(jié)是葡萄酒的銷售旺季,中國的葡萄酒旺季應(yīng)該說,能一個月頂三個月,但是你不可能說我們疫情過后,大家補過個春節(jié)吧,這個對我們的影響確實是有的。

從行業(yè)看,上市公司的數(shù)據(jù)是最真實的,最能反映出問題。

去年12家葡萄酒上市公司總營收53.68億元,其中張裕占比73%。

12家葡萄酒上市公司總虧損7.05億元,其中張裕凈利潤4.29億元,除張裕外,僅2家盈利,合計盈利不足3000萬。8家虧損企業(yè),合計虧損11.6億元。

第三部分對2023年的形勢做一個預(yù)判,拿數(shù)據(jù)來說話。

1-3月國產(chǎn)葡萄酒下降29.4%;1-3月全國進口瓶裝葡萄酒下降38.8%;1-3月四大線上平臺下降34.4%。

另外從人均可支配收入來看,也不能用樂觀的態(tài)度來看待,特別是對于葡萄酒品類,因為葡萄酒本身它的消費沒有普及,它不是生活必需品,當(dāng)老百姓捂緊錢袋子的時候,他可能在面對非生活必需品的葡萄酒消費時,更加謹慎。

但是從3月份以后,經(jīng)濟形勢總體是在恢復(fù)好轉(zhuǎn)。不過從我們調(diào)度全國的市場人員的反饋的信息看,葡萄酒消費的活躍度并沒有同步跟上,可能跟得慢,如果經(jīng)濟是這個斜率高一點的曲線,葡萄酒可能就要是略低一點的曲線,我說的是大勢,不是說張裕。

今年3月份以后,各地政府都在想盡辦法來恢復(fù)經(jīng)濟,所以我們總體下一個基本的結(jié)論,大家看是不是認同:2023年國內(nèi)葡萄酒市場形勢,大概率會好,但通常不會好多少。

對張裕而言,我們剛才說了一月份,因為整個中國從去年12月7日到1月末,累計陽了11億人以上,這段時間全國商業(yè)活動基本停擺。二、三、四、五月,我們調(diào)度的數(shù)據(jù)看,都能超過去年當(dāng)月,說明還是在恢復(fù)。因為1月份是春季旺季,但為春節(jié)旺季備貨的1月份被疫情阻斷,而春節(jié)旺季葡萄酒銷售量往往能占到全年的三成多,公司全體員工還要為上半年追平而付出努力。

我們在一、二月份公司開董事會的時候也是這么表達的,我們對今年的規(guī)劃就是,一季度肯定追不上,累計上半年要追平,因為三季度是一個淡季,爭取全年達到我們預(yù)期的目標(biāo)。

我站在張裕的層面做個總體表述:近年來,張裕產(chǎn)品質(zhì)量不斷提升,“補短板”的效應(yīng)相對見效,“強長板”的效應(yīng)不夠明顯,但是公司上下對戰(zhàn)略越來越認同和堅定,對戰(zhàn)術(shù)如何推動戰(zhàn)略落地,也越來越找到了感覺,加上今年的股權(quán)激勵作用預(yù)期明顯,團隊狀態(tài)不斷提升,我們有信心在2023年取得更好的成績。

對公司管理層而言,絕對不能躺在葡萄酒的小圈子里自我滿足,而是要把張裕擺進中國前十大白酒品牌、前兩大啤酒品牌中,去發(fā)現(xiàn)自己的差距,知恥而后勇——這已經(jīng)越來越成為管理層每個成員的共識。

就像剛才周董說的,我們有夢想,第一恢復(fù)到疫情前,第二恢復(fù)到2011年最高點,第三有百億的目標(biāo)要去實現(xiàn)。

第四部分說一說今年的工作對策。

首先是我們一定要繼續(xù)堅持的若干個工作事項,要一以貫之,我們這幾年也是這么做的。

第一,落實好聚焦戰(zhàn)略,推動產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進一步向中高端、特別是向高端聚焦,向能帶來更大銷量和利潤貢獻的核心單品聚焦。

在聚焦上,每個銷售事業(yè)部都有自己的目標(biāo),以龍諭事業(yè)部為例,它并不是滿天刷糨糊,核心要盯著12+15,12個核心城市,15個培育城市,要首先實現(xiàn)這些城市的突破性增長,我們的酒莊酒事業(yè)部也是要盯著東部市場的若干個重心城市,我們的白蘭地就更加做了戰(zhàn)略上布防的調(diào)整,包括股東們也提到了這樣的建議,我們把廣東和山東作為我們的最重要的省級市場,特別是山東要做透,我們把山東分了四、五個省公司,大家分開來做精細做透。另外我們從中西部抽調(diào)了一些人手,更加聚焦集中在江蘇、浙江、福建,我們把這三個省都一分為二,分成了六個白蘭地的省公司,追求做細做透。

相反,我們對中西部的白蘭地省份更多是培育,一定不要平均用力,這里面體現(xiàn)出我們第二個重點工作事項——聚焦重點城市和核心消費群體“打殲滅戰(zhàn)”,做好典型案例引領(lǐng),強化分類營銷打法。

張裕原來提法是“三聚焦”,聚焦高品質(zhì)、聚焦中高端特別是高端,聚焦大單品,現(xiàn)在還強化了一個聚焦是聚焦重點市場,我們要把聚焦越來越做得到位。

我再說一說我們在產(chǎn)品上的聚焦,一些股東也在群里提了,對這個不是太滿意——你看張裕說聚焦,怎么到超市看到你產(chǎn)品越來越多,越來越復(fù)雜,這個要說實話,你從局部市場、從一個城市,你是很難把它看明白的,因為你接觸到的肯定是一個大象的某一個地方,你很難把整個大象看全。我舉一個例子,我們業(yè)務(wù)量最大的解百納事業(yè)部,它的產(chǎn)品也多,我們對這個產(chǎn)品怎么劃分?我們堅持四個產(chǎn)品庫,包括戰(zhàn)略型,就11款產(chǎn)品,堅決把這些產(chǎn)品做好;利潤型,某種程度上讓經(jīng)銷商開發(fā)市場的角色更重一些,讓他多干一些;第三個是銷量型,我們在旺季的時候,把它釋放出來的多一些,讓產(chǎn)品慢慢在削減;再就是淘汰型產(chǎn)品,它仍然是有銷量的,但是我們越來越抬高門檻,讓它逐步消亡,用老中醫(yī)的做法,靠聚焦產(chǎn)品的放大和邊緣落后產(chǎn)品的逐步消亡去解決,這才能實現(xiàn)我們的業(yè)績及利潤最大化。

第三,繼續(xù)發(fā)揮銷售事業(yè)部架構(gòu)的組織紅利。

第四,繼續(xù)營造“以客戶為中心,以奮斗者為本,以結(jié)果為導(dǎo)向”的氛圍。

第五,繼續(xù)加強關(guān)鍵崗位人才引進和培養(yǎng),總結(jié)提升管培生的培養(yǎng)機制、骨干人員的發(fā)現(xiàn)機制和專業(yè)人才的引進機制。一方面是對一線干活的員工要看住,不能把數(shù)量盲目放大,就像周董說的,退五進一。另一方面對專業(yè)人才,是需要高水準引進的。

第六,繼續(xù)推動線上業(yè)務(wù)渠道變革,鞏固提高已有的傳統(tǒng)電商市場優(yōu)勢,大力發(fā)展抖音、私域、拼多多等新渠道新業(yè)態(tài)。

第七,繼續(xù)落實好“確保安全生產(chǎn),確保質(zhì)量安全、確保生產(chǎn)履約率,進一步提升產(chǎn)品質(zhì)量”的生產(chǎn)管理主線。

第八,繼續(xù)以目標(biāo)客戶滿意度為核心,提高旅游業(yè)務(wù)服務(wù)水平。目前張裕有七個國家4A級旅游景點,要把優(yōu)勢發(fā)揮出來。

第九,持續(xù)抓好品牌釀酒師制度和供應(yīng)商AB角制度。不斷明確生產(chǎn)單位的主體責(zé)任,以及供應(yīng)商AB角制度運行好了,它就會解決你的外包裝完美度的問題,要靠制度的優(yōu)化,發(fā)揮越來越強的作用。

第十,完善驅(qū)動訂單的業(yè)務(wù)模式,繼續(xù)壓縮產(chǎn)成品庫存。去年到年底的時候,我們公司還有2800萬的滯銷產(chǎn)品,滯銷產(chǎn)品是指生產(chǎn)出來18個月以上還沒賣掉的,我們要把這個歷史上的存貨趕快減掉,出清,剩下幾乎全是經(jīng)銷商級的訂單,即經(jīng)銷商要貨,我才生產(chǎn)。這里面有一些具體的做法我就不介紹了,總之是讓供應(yīng)鏈的鏈條,未來幾乎不產(chǎn)生滯銷產(chǎn)品。

第十一,全公司發(fā)揚“店小二”精神,“匠心精神”和“包公”精神。“店小二”精神是強調(diào)服務(wù);“匠心”精神是強調(diào)質(zhì)量提升;“包公”精神是強調(diào)管理的嚴謹。

第十二,依法合規(guī)經(jīng)營,保持財務(wù)穩(wěn)健,除為保障安全及質(zhì)量提升進行必要投資外,堅持“不進行較大投資”。我們前些年的重資產(chǎn),要靠規(guī)模擴大去消化。

其次,是年度內(nèi)尋求創(chuàng)新突破的五個工作事項。

第一,是把利潤考核落實到209名中高層骨干身上。大概念是什么水平呢?對銷售崗位的,我們從事業(yè)部的總經(jīng)理、省公司的總經(jīng)理、管比較大規(guī)模城市的總經(jīng)理,這三級都是我們的中層干部,對他們都制定了模擬利潤考核目標(biāo),達到這個目標(biāo)完全解禁,達不到,達到一個基準水平,釋放70%,再達不到就得不到了。我們對旅游單位的各個單元的經(jīng)理們,考核的是折舊前利潤。我們對生產(chǎn)單位的領(lǐng)導(dǎo),考核的也是這個生產(chǎn)單位的利潤,當(dāng)然我們有一個救濟的措施,對生產(chǎn)單位來講,他說我倒是想給你干,但你銷售給我的訂單不夠,產(chǎn)量不足,我就達不到你的利潤水平,救濟措施是,如果你的噸酒的各項可控費用仍然降低了,這個時候我給你釋放,就是按照公告里說的C檔條件,釋放70%的解禁。包括管理人員,也要對上利潤指標(biāo),每個人頭上都有。通過這種做法,我是想給大家表達,限制性股票如果只是面向整個公司的整體,它起到的作用是有限的,如果張裕真正把限制性股票增加了一個考核的砝碼,在責(zé)任制的基礎(chǔ)上又加了一個砝碼,而且這個砝碼是落到每個人的頭上,落的就是利潤,相信這個公司基本面一定會有一個根本性的好轉(zhuǎn)。

當(dāng)然說到這里,我也解釋一句,剛才我們限制性股票沒有得到百分之百的通過,有幾個點的投票沒有通過,當(dāng)然也很難做到百分之百通過,不同的人對這個問題的看法不同,有人說你定的條件很容易就實現(xiàn)了,躺平。確實,多元社會,大家是有不同的感知,你掌握的信息不同,做出的判斷不同,思維模式不同,都很正常。我舉一個例子,我們在這之前為限制性股票提前做籌備,問能享受限制性股票的中層干部,要不要買?要買的話,寫確認書,準備好錢。我那段時間在出差,出差回來一看,我特別關(guān)注到銷售崗位的骨干,怎么有25個人沒簽?把我嚇一跳,名單找出來,我還打電話問了幾個人,25個人中,其中包括一個中層副職、24個助理。25個沒有簽,放棄了,他們是可以享受到的,為什么?這里面可能有個別人,比如剛買了套房子,我拿不出錢,可能是這樣的,但是可能更多的人是信心不足,覺得這個東西能實現(xiàn)嗎?他是當(dāng)事人,他就在負責(zé)這個市場,基于他管理市場指標(biāo)的難易程度,他就認為我要放棄。這個情況確實值得我們思考,也希望我們能多維地看,希望能達成對這個公司最有利的、有益的共識。

第二,是大力落實圈層營銷的模式創(chuàng)新。我們從去年提出來了,但是去年我們執(zhí)行得并不好,大概念是什么?不是一個營銷的技巧動作,而是模式創(chuàng)新。張裕在過去十年,二十年,依托經(jīng)銷商,通過經(jīng)銷商對目標(biāo)客群分銷或直送,我們在過程中最多做一定程度的幫扶。對高端品牌而言,現(xiàn)有的經(jīng)銷商,尤其經(jīng)過這些年的積累,它背后的目標(biāo)客群,高端消費圈子,是有限的,它能觸達的數(shù)量是有限的,這個時候就意味著,我們單純依靠經(jīng)銷商,我們能做到的銷售額也是有限的,你想在高端層面想有一個突破,很難。怎么辦?對一個像張裕這樣的消費品企業(yè),我們想致力于做高端的品牌,想把龍諭、可雅、愛斐堡的名聲創(chuàng)出來,就要靠直接觸達目標(biāo)圈層。像煙臺這樣的城市,你觸達到60個圈層、100個圈層之后,而且隨時能夠維護到服務(wù)到,讓他們一直喜歡你這個品牌,這單純靠經(jīng)銷商觸達不到。我們現(xiàn)在已經(jīng)進入到了哪一步?我們希望把這個體系完整搭建起來,當(dāng)然龍諭和可雅、愛斐堡的客群也是不一樣的,不是都可以置換、喝什么都行的。各品牌都要找到自己特點,找到我最適合做的人群。要找到最合適的,找到最容易達成投入產(chǎn)出比的,而且每個城市要達到一定的量級,達不到量級屬于隔靴搔癢,看起來能賣一些,但是不持久,形不成熊熊烈火之勢,形不成,你就沒有大成就。所以我們在具體的動作上,都在完整地去研究怎么辦,我們不跟葡萄酒行業(yè)比,白酒有一些廠家稍微走在了前面,希望我們能在酒行業(yè),未來能把這個事情破題,能破題就能有大的成就。

包括要在部分城市推進文化館的建設(shè),可雅這樣的品牌在全國已經(jīng)做了22個文化館,大概再過兩個月,能做到30個。包括龍諭這樣的品牌,包括酒莊酒,都要按照自己的力量,量力而行。如果一個城市沒有一個基本的品牌影響力和量,上去就搞這么一個大房子,哪怕是200平方,150平方,這個也承接不住,要選一個恰當(dāng)?shù)臅r機。

第三,大力落實宴席推廣的營銷創(chuàng)新。宴席推廣,更適用于解百納、白蘭地中的中檔品牌,要在宴席這個場景實現(xiàn)深度的開發(fā),實現(xiàn)突破,如果這個突破了,我們在解百納已經(jīng)有足夠體量的基礎(chǔ)上,還能再發(fā)展,還能再增大規(guī)模,為什么?因為你要分析,對張裕來講,我們現(xiàn)在要不要把有限資金的媒體投放,或者說服教育消費者的錢,更多用在中檔品牌上?我們研究了,覺得不行,有限的錢要放在高檔品牌上,我們要靠高端產(chǎn)品,學(xué)習(xí)像茅臺那樣地盈利。你不能花大的媒體投入用到中檔品牌上,你怎么辦?解決之道是什么?就要靠群體性聚集的消費場景,你只要把這個場景不斷打磨,你就會成功,比如解百納一定會成為中國宴席上的絕對第一品牌,讓大家談到宴席時,都愿意馬上想到你這個品牌、消費你這個品牌。去年以解百納為例,去年干了31000場次,今年的目標(biāo)要做60000場。

第四,加快推動工藝及新產(chǎn)品的創(chuàng)新。這里面有兩件事,第一件是對中高端的產(chǎn)品,特別是高端產(chǎn)品,我們一定要有把產(chǎn)品通過技術(shù)創(chuàng)新、工藝改造,讓它賦予中國的工藝元素,不能說法國是這個技術(shù),意大利是這個技術(shù),說完了之后,中國呢?什么也沒有,我們必須把自己的東西放進去,形成我們自己的口感和特點,這是有記憶度的,以后消費者能記得住的,我就喜歡你中國的這種口感,這是符合亞洲人口味的,然后再把中國式的表達一并做起。

我們要成立一個完全創(chuàng)新的單元,從口味研究開始,研究中國年輕人喜歡的口味,喝了還想喝,還要有完全吸引住年輕人的包裝,包裝本身能講話,然后用他能夠接受的語言和講故事的方式,在恰當(dāng)?shù)膱鏊?講給他聽。因為他和他的父輩不一樣,他的父輩更習(xí)慣于喝酒喝的是應(yīng)酬。年輕人更強調(diào)的是隨意,讓自己開心,場所上,年輕人更愿意是站立式的、音樂酒吧式的,場景也不一樣,這個是完全不同的。我們這個完全創(chuàng)新的單元要讓年輕的團隊來做,希望能做起來,因為在中國一旦把這個實現(xiàn)了,就厲害了。當(dāng)然過程中,不能只站在工藝的角度去開發(fā),我們是做企業(yè)的,企業(yè)要賺錢,我們希望靠工藝的突破,讓毛利率也有保證,但售價一定要低,否則的話你就把年輕人擋出去了。

第五,繼續(xù)推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新。三件事。第一件事是搭建完成數(shù)據(jù)中臺,把各方來路的消費者數(shù)據(jù)變成企業(yè)自己的消費者數(shù)據(jù)資產(chǎn),在保證合法的情況下進行數(shù)據(jù)加工分析。以千人為單位,研究他們的偏好,進而采取行動。比如他們對產(chǎn)品口感偏好,比如說他們在哪里品酒,是什么樣的目標(biāo)人群在喝你這個品牌,地域分布、職業(yè)這些都需要有。對企業(yè)來講,有了這些,就可以做有針對性的動作,消費者的數(shù)據(jù)資產(chǎn),作為一個企業(yè)來講,你能管理和運營多少,你未來企業(yè)就能做多大。第二個是企業(yè)微信,解決整個公司內(nèi)部的員工和我們的相關(guān)方以及我們的用戶的溝通效率,這三個角色怎么能夠一鍵傳達,把上傳下達的事情快速實現(xiàn),張裕之前沒有實現(xiàn),如果能做到,只需要總部有一個指令,按一個鍵就可以高效率溝通了。第三件是“i張?！毙〕绦?我們提出來要先搞定10萬個門店,目前已經(jīng)搞定3萬個,賣酒的門店愿意下載,一分鐘就下載完了,下載了之后,以后進張裕的酒,每箱酒都有二維碼,用手機掃一下,今天進了10箱,又過了一個月又進了5箱。根據(jù)不同貨品的價值,我們給你算積分,總部級、事業(yè)部級、省公司級、城市級,都可以給你直接觸達,分類制定推廣方案。這些積分可以直接免費領(lǐng)多少酒,可以到博物館來享受免票等等,它的好處就是讓我們的門店的老板從原來“我賣誰的酒不是賣”,變成“我現(xiàn)在就愛賣張裕的酒”,我們未來想觸達20萬家。

最后也是用一句話來表達——只管努力,靜待花開。實際上大家看語式,只管努力,后面經(jīng)常配的話是“剩下的交給老天”——不知道結(jié)果會怎么樣,反正把該干的干了。再積極一點是“你只管努力,剩下的交給時間”——我就埋頭苦干,相信未來一定有結(jié)果。這句話比前一句又略微積極了一點點,而靜待花開,就又積極了一點點,因為花不會來年再開。

我就說這些!謝謝大家!

周洪江:

大家的掌聲說明了大家對總經(jīng)理的工作報告比較贊同,股東大會召開以前,我們相關(guān)部門也收集了大家的意見,總經(jīng)理也發(fā)在我們管理層群里,我們準備結(jié)合上半年的工作,結(jié)合大家提的建議,我們也認真消化,有些建議我們正在做,有些我們可能做得不夠?？偠灾?我想公司是大家的公司,希望大家一如既往地給予我們關(guān)心、批評、建議。既然是一家人,贊揚的話少說不說,更多要挑毛病,所以我說公司是股東的公司、投資者的公司,股東也是消費者,所以大家站在消費者的角度給我們提的意見,我們要認真地吸納,當(dāng)然可能大家看問題角度不一樣,但是不管怎么樣,我們要當(dāng)好“店小二”,就應(yīng)該有這種精神,認真地來吸納大家的建議,下面的時間交給大家。

股東一:

周董好、孫總好。我是來自浙江的,我是第一次參加張裕的股東會,很開心,也很高興,第一次來到這里。我進來的時候,大門就有人迎接了,張裕開股東大會,井然有序。我參加股東大會也是很多次,但是張裕我是第一次,第一次看到有這么多的股東來到,很是震撼,我覺得大家肯定對張裕也是很期待。

第一個建議,我看到張裕,剛才孫總講拿到國際大金獎拿到手軟,希望管理層是不是把這些品牌資產(chǎn),通過線下和線上渠道,讓更多的消費者知道,這是我第一個建議。

第二,請問張裕公司對回購B股有什么障礙?或者有什么想法?

第三,是按照股權(quán)激勵計劃,今年要實現(xiàn)的應(yīng)收是不低于10%,相當(dāng)于43.296億,凈利潤是增長9%,不低于4.83億,這個藍圖還是有點挑戰(zhàn)的,你們采取哪樣的措施去實現(xiàn)上述的營業(yè)收入跟凈利潤?

第四個問題,張裕集團手上哪幾個品牌是集團的?因為商標(biāo)使用費,每年營收的1%要給張裕集團。

姜建勛:

大家看到,我們現(xiàn)在的商標(biāo)使用費只有2000萬的水平,只針對“張裕”這一個商標(biāo)向集團交商標(biāo)使用費,所以說現(xiàn)在集團的大部分商標(biāo),除了“張裕”“解百納”以外,其他的商標(biāo)已經(jīng)到上市公司的手上。這些年新創(chuàng)的商標(biāo),都屬于上市公司,很多新注的品牌都是上市公司獨立完成的。

股東一:

你剛才說的商標(biāo)使用權(quán),2000萬相當(dāng)于20個億是吧?

姜建勛:

0.98%。

股東一:

相當(dāng)于20個億,按照去年一半對一半,應(yīng)該是這么說吧。

姜建勛:

差不多。

周洪江:

B股回購的事情我已經(jīng)回答了,因為我們作為管理層我們需要和集團內(nèi)其他大股東進行溝通,我們大股東層面比較復(fù)雜,有國資委,還有國際金融公司,還有意大利公司,需要跟他們溝通,讓我說障礙,應(yīng)該說沒什么障礙,非常好的建議。

關(guān)于股權(quán)激勵采取的措施,實際上剛才總經(jīng)理已經(jīng)回答了,再詳細就涉及到我們的商業(yè)機密了。

關(guān)于剛才說的金獎,因為《廣告法》有要求,不能大張旗鼓地通過媒體宣傳,但這是事實,我們要通過一定的渠道告訴消費者,我們要發(fā)揮張裕的核心競爭力,在合適的市場建我們的文化體驗館,文化體驗館就相當(dāng)于教堂,圈粉我們當(dāng)?shù)氐哪繕?biāo)受眾、品牌的信仰者,他會影響他的圈層,到這個地方來看,包括用餐,會把我們剛才所說的所有的事都能表達出來:包括說我獲得了金獎、我獲得第一名等等,我們要通過正確的方式,包括品鑒會等這樣的形式把張裕的好東西講出去。

股東二:

第一個問題,龍諭未來三年預(yù)期大概是什么體量?營銷打法,后續(xù)會不會借鑒可雅,包括體驗館的方式。未來我們希望整個高端品在葡萄酒的品類當(dāng)中,它這個價格帶的占比達到多少是比較合適的?

第二個問題,我們大概在多長的時間維度能看到利潤率能夠恢復(fù)到疫情前的水平?

第三個問題,去年電商事業(yè)部的增長還是比較快的,今年的利潤率和利潤貢獻是一個什么目標(biāo)?

孫健:

把龍諭作為葡萄酒品類的戰(zhàn)略品牌,是公司在做品牌規(guī)劃的時候定義的,白蘭地是可雅,葡萄酒是龍諭,當(dāng)然我們后期做了一些修正,因為龍諭畢竟目前占比還是偏小的,而我們其他的酒莊酒,特別是愛斐堡酒莊,相對來講體量是大的,所以我們也愿意支持這些品牌,加在一起構(gòu)成了高毛利的酒莊酒。同時,我們已完成了龍諭全產(chǎn)業(yè)鏈的三年規(guī)劃,參照新世界做高端葡萄酒的做法,未來要把它打造成銷售過千萬瓶的世界級名莊。

另外,伴隨龍諭體量的放大,是要增加做體驗館的,現(xiàn)在已經(jīng)開始啟動做了。

剛才說的電商問題,從披露的數(shù)據(jù)來看,確實傳統(tǒng)電商近些年發(fā)展遇到了瓶頸,抖音、快手、私域卻在成長。我們對電商團隊的要求是,不能因為大勢在受阻,就跟著大勢下降,我們要求電商體系要繼續(xù)快速成長。比如說對私域這樣的新興業(yè)務(wù),我們私域團隊去年大概發(fā)展了一萬個Plus會員,每個人大概有四千元的貢獻,總收入四千萬。今年我們提出來,能不能翻四倍,達到大概四萬人,能不能做到1.5到1.6個億?

為什么呢?因為當(dāng)這種新模式、新機會擺在面前的時候,張裕一定要抓到,而且要力爭成為抓得最好的那個。我給大家披露下抖音的數(shù)據(jù),這在后臺都能查到,抖音去年8月份到今年1月份,張裕自己的店實現(xiàn)了大概營收在5000萬到1個億的檔。行業(yè)排很前的一個國內(nèi)品牌,營收大概在50萬-70萬之間的檔;在抖音總體排第二的國外著名品牌,營收是500萬-1000萬的檔。我說這幾個數(shù)字想說明,我們在抖音、在各個電商平臺已經(jīng)走在前面,但是不能因為走在前面就自滿,因為抖音風(fēng)頭正勁,它和傳統(tǒng)電商不一樣,還需要繼續(xù)發(fā)展,我們要把成果鞏固住。

當(dāng)然我們線上業(yè)務(wù)在成長,但是利潤率并不同步,這是抖音電商的消費人群所決定的,但是我們也在做調(diào)整。舉個例子,我們的抖音團隊,去年大概最低點時是百分三十幾的毛利率,我們今年要逼著他的毛利率過60%,現(xiàn)在還正在成長的路上,這個目標(biāo)差不多能實現(xiàn)。

用傳統(tǒng)電商的思維來衡量,比如我們運營京東的團隊只有35%的毛利,已經(jīng)很不錯,強調(diào)一個合理的毛利率,更多的是把市場的蛋糕做大。所以傳統(tǒng)電商和新興電商在毛利率的問題上差距這么大,是因為每個渠道有各自的特點。

等半年總結(jié)的時候,我們的電商運營團隊,至少有三個大的團隊都要做總結(jié)。我們要看在今年在實現(xiàn)快步提升銷售額的同時,能實現(xiàn)利潤的同步健康發(fā)展。否則,發(fā)展是不持續(xù)的,即使階段性是允許的,也不能一直這樣,這是我們今年的要求,具體的數(shù)字我就不披露了。

周洪江:

這個問題實際上又回到我們的利潤、毛利率,首先說毛利率是有空間的,有幾個方法:一個是規(guī)模;第二個是加強成本管理;第三個是產(chǎn)品價格是有空間的。特別是產(chǎn)品價格,合適的時候要進行調(diào)整。

至于未來三年、五年的規(guī)劃,三年我想肯定是以我們股權(quán)激勵的目標(biāo)作為基礎(chǔ),這也是我給高管團隊反復(fù)講的,我們做股權(quán)激勵得以這個目標(biāo)作為最低目標(biāo),爭取做得更好。五年的規(guī)劃,我們心里也有桿秤。

股東三:

大家好,非常開心能夠參加張裕的股東大會,首先對各位張裕人的辛苦努力表示感謝!今天來到股東大會我想提出兩點,第一是關(guān)于人才,人才是企業(yè)的寶貴財富,是企業(yè)發(fā)展的第一資源,今天把張裕在冊員工人數(shù)變化表做了一個統(tǒng)計:從2004年到2022年, 2004年張裕在冊的人數(shù)是1767人,2005年、2006年數(shù)據(jù)不詳,到2012年在冊人數(shù)達到5268人;從2013年開始反而下跌,到2018年達3233人;到去年2270人,人數(shù)跟2005年、2006年差不多。目前張裕B股的股價跟那個時候也差不多,我不知道是不是一種巧合?剛才周洪江董事長也講了,首先第一個目標(biāo)是先回到把營收利潤回到2019年、再回到2011年、再朝100億目標(biāo)邁進,我希望張裕能夠加大人才引進,持續(xù)進行優(yōu)秀人才引進和培養(yǎng),同時加強企業(yè)文化建設(shè),創(chuàng)造適合人才發(fā)展的環(huán)境與土壤。

第二是關(guān)于導(dǎo)向問題,咱們股權(quán)激勵還有剛才一直談的毛利率與利潤,這都是在圍繞利潤進行導(dǎo)向。公司導(dǎo)向我個人認為主要分為三種:利潤導(dǎo)向、市場導(dǎo)向、消費者導(dǎo)向。利潤導(dǎo)向就是以賺取利潤為目標(biāo);市場導(dǎo)向就是市場缺什么我們造什么,我們做什么,還是圍繞市場賺取利潤;第三是以消費者為導(dǎo)向,消費者在哪里,我們走到哪里,我們?nèi)サ侥睦?以滿足消費者需求為導(dǎo)向。剛才孫總也講了,準備開一個新的單元,研究消費者,要造一款新的產(chǎn)品,讓消費者喝了還想喝,我覺得這是一種非常大的進步,我希望公司以滿足消費者需求為導(dǎo)向,把消費者滿意作為工作試金石和根本目標(biāo),同時尋找利潤之上的追求。

周洪江:

這位股東的兩個建議非常好,我也非常認可,公司一定是以消費者為導(dǎo)向,我們強調(diào)毛利率的管理,只是管理的手段之一,為什么我提出“三種精神”,特別是“店小二”精神,也就是把張裕的消費者當(dāng)作上帝。

人才的事,未來也是要堅持重質(zhì)量,不求數(shù)量。肯定要把人才觀念、人才隊伍抓好,保證張裕新的征程后繼有人,這也是一個非常重要的方面。作為董事長,我在這個問題上的責(zé)任更加重大。

股東四:

各位領(lǐng)導(dǎo)好,想要請教三個問題。第一個問題是剛才我們提到抖音的業(yè)績增長很快,但是利潤不是那么高。我想具體問一下,抖音業(yè)績這么快的增長,吃的是線下存量,還是開辟了新人群?第二個是過去幾年對部分海外葡萄酒品牌進口增加了關(guān)稅,國產(chǎn)葡萄酒的競爭壓力是不是會小一些,對張裕的經(jīng)營是否更有利?第三個問題,這兩年白蘭地的增長,包括毛利情況,其實都比葡萄酒要好。未來我們準備怎么去規(guī)劃這塊業(yè)務(wù)?會不會投入更大的資源和人力去做這塊?

孫健:

抖音的業(yè)務(wù)成長,主要貢獻來源不是來自于線下的存量,主流是以新增的客群為主,這是通過研究購買習(xí)慣和人群得出的結(jié)論。海外品牌主要涉及澳洲的“雙反”,過去兩年的時間里,其實不能說人家不進來了,機會就都給你了,不是這樣。你如果看業(yè)內(nèi)的一些分析,就能得出這樣的結(jié)論。不是人家不進來了,中國的品牌馬上就能接過市場機會。我想我們更應(yīng)該站在完全市場競爭的角度看問題。

中澳關(guān)系也有可能在短期內(nèi)有一些轉(zhuǎn)變,這個時候海外品牌又會重新進來。這個時候,更多要看企業(yè)的綜合競爭力,在正面抗衡中能夠贏、還是能夠敗,這是更重要的,所以說市場競爭真是有好處。今年一季度體現(xiàn)出來的進口葡萄酒的瓶數(shù)和國產(chǎn)葡萄酒的產(chǎn)量來比較,國產(chǎn)已經(jīng)高于進口了,這是若干年來的第一次,大概前些年一直是46:54、48:52,國產(chǎn)的略低于進口。今年一季度,第一次國產(chǎn)葡萄酒的產(chǎn)量,超過了進口瓶裝酒的瓶數(shù)。但是從金額上,進口還是要高一些,去年的國產(chǎn)和進口的金額大概是79億和91億的關(guān)系。當(dāng)然這個數(shù)據(jù)各方面不同口徑的統(tǒng)計會有差別,但我覺得這兩個數(shù)據(jù)可能更真實一點,進口酒的總量從金額上可能還要高于國產(chǎn),哪怕今年也有可能會略高,但是已經(jīng)接近持平了。所以說對我們來講,關(guān)鍵是提高競爭力!我們也做進口酒業(yè)務(wù),我們也在研究在海外收購的六個企業(yè)的產(chǎn)品怎么在中國經(jīng)營,也是要順應(yīng)這個勢。而且我們在收購這六個企業(yè)的時候,看中的也是它在中國市場占比很弱,這樣收購才有疊加效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng),我們也有一個進口酒的事業(yè)部,要研究怎么在進口酒中細分的91億蛋糕里面,怎么得到更多份額的問題。

周洪江:

白蘭地是張裕的優(yōu)勢,可雅也是100多年的品牌。如果說有一天實現(xiàn)100億,在我的心目當(dāng)中,白蘭地品類至少應(yīng)該占30億?，F(xiàn)在的大概情況是白蘭地有10個億,可雅占白蘭地份額已經(jīng)過了三成。為了做好白蘭地,張裕股份副總經(jīng)理姜華先生兼任白蘭地銷售事業(yè)部的總經(jīng)理,統(tǒng)籌生產(chǎn)和銷售,他今天也在現(xiàn)場,我們這幾年做了大量的基礎(chǔ)性工作,如果沒有三年疫情的話,我相信業(yè)績會更好。雖然白蘭地的原料是葡萄,但嚴格來講白蘭地是烈性酒,要與白酒、洋酒競爭。我認為張裕的優(yōu)勢還沒有充分地發(fā)揮出來,相信通過我們的堅持,一定會有“山花爛漫時”。

股東五:

大家都想拿到高端的客群,但是高端客群觸達是很難的事情。我觀察到國內(nèi)葡萄酒的銷售渠道里,中高端餐飲比例比較高。不知道疫情三年來,針對高端餐飲渠道上面,是否有案例、打法分享一下?第二個問題,張裕海外的業(yè)務(wù)量還是挺穩(wěn)定的,2016年以后,海外業(yè)務(wù)的擴張這兩年也沒有受到多大的波動。尤其近兩年拿了很多獎,張裕知名度也在提高,我們在海外規(guī)模打法上有沒有提高?

周洪江:

第一個關(guān)于高端客群觸達的問題,我們的圈層營銷有一些運行的策略,比如說找跨界經(jīng)銷商,他們原來不是做酒的,比如是做服裝的,但是老板非常喜歡葡萄酒。而且不光他自己做了,他找了三個股東一起成立公司,三個股東就是三個圈層,另外再通過品鑒會發(fā)現(xiàn)以及維護培育這樣的圈層。

至于說高端餐飲,過去高端餐飲的銷售業(yè)績,如果總額是100塊錢的話,大概有至少三成或者四成是酒水的銷售,現(xiàn)在可能在一成左右。進高端餐飲終端,費用挺大的,這個要按照實際情況來研究。

至于海外市場,現(xiàn)在正充分整合和利用海外市場的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢,實現(xiàn)資源互補,比如說澳大利亞酒莊的酒,怎么利用西班牙、智利公司的優(yōu)勢,銷售澳大利亞的酒。

現(xiàn)在我們也在海外積極銷售張裕的酒,因為中國的影響力越來越大、張裕的酒質(zhì)量也越來越好。在張裕相對弱勢的國際市場,我們利用海外酒莊的銷售渠道拓展市場,包括西班牙、智利的公司,尤其是法國的合作伙伴,是法國唯一的葡萄酒上市公司,在全球銷售網(wǎng)絡(luò)都很強,這將來對提升我們的銷售業(yè)績也是有一定的空間的。

股東六:

我問一個關(guān)于白蘭地的問題,我看到大概從2016年、2017年到現(xiàn)在,整個進口白蘭地銷量大概是2.5-2.6萬噸,到2022年達到了3.8-4.8萬噸,增長了大概1.5-2萬噸左右。對比當(dāng)時的價格,那時候整個進口白蘭地金額在6-6.5億美金,到去年跟今年則已經(jīng)到了15-17億美金。在整個過程中,白蘭地量價有一個非常大的擴容,對比當(dāng)時起碼也是增長了2-2.5倍。張裕的白蘭地從2016年、2017年到現(xiàn)在只做了10億上下,我們自己的擴容的速度遠遠落后于整個進口的進度。

第一個問題,我們?yōu)槭裁磿谶M口白蘭地擴容的速度?第二個問題,我說一下單價,2021年、2022年的17億美金除以當(dāng)時的銷量,噸儲價大概是在3.5-3.8萬美金。我們?nèi)ツ甑陌滋m地價格每噸大概是在3.5-3.6萬元人民幣。也就是說,我們跟進口白蘭地之間差了一個人民幣跟美元匯率的價格,為什么單價差那么大?

周洪江:

可能這位股東對張裕的了解不是很深,張裕白蘭地以前是金獎白蘭地。金獎白蘭地的量大,價格低,主要市場是在廣東、福建、煙臺。這幾年,金獎白蘭地的銷量實際上是下降的,如果沒有可雅,整個白蘭地的銷量大概要下降30-40%。正因為可雅的崛起,才使得我們白蘭地的總銷售收入沒有大的變化。

我們國家進口白蘭地包括了兩部分,一部分是法國干邑,另外一部分大量的白蘭地,叫法國白蘭地、西班牙白蘭地。我們自己生產(chǎn)的也叫“白蘭地”。但大家不要瞧不起我們中國的產(chǎn)品、中國的白蘭地,我們可雅的標(biāo)準是高于國外的。

另外,中國的釀酒大師,白酒有好幾十個,葡萄酒有十幾個,但是中國白蘭地的釀酒大師就只有一個,就在張裕。做這個行業(yè)需要時間,大家要參觀我們工業(yè)園,在酒窖、木桶中放十年的白蘭地才叫XO。所以我們很多的資金沉淀在酒上,不是其它企業(yè)說干就能干的,這需要時間,在這方面,我們的優(yōu)勢還沒有充分地發(fā)揮出來。

股東七:

公司獲了很多的大獎,金獎,公司怎么樣把大獎、金獎最后轉(zhuǎn)換成公司實實在在持續(xù)的競爭力。孫總講聚焦大區(qū)域,一個是山東市場,張裕大本營在山東;第二個是張裕在北京、寧夏、遼寧都有酒莊,在這些大區(qū)、大市場都有絕對的競爭優(yōu)勢。那么目前大區(qū)域的聚焦到了哪一個深度?第二個是自媒體營銷,張裕的酒是真的好,也有好多好東西,你們怎么把這些好的東西傳到我這里來?第三點,剛才孫總也說了,張裕最終對標(biāo)的對象是中國國內(nèi)十大白酒,兩大啤酒。從投資者的角度來說,十大白酒基本上凈資產(chǎn)收益率是在30%左右,啤酒大概是15%左右。對標(biāo)它,你的凈資產(chǎn)收益率如何提到15-30%。是否結(jié)合你剛才三步,第一步回到2019年、第二步2011年、第三步到100億,是否能夠把對標(biāo)的對象、我要干到哪一步、我要做到怎么樣等問題說明下?也給投資者一個信心?

周洪江:

講得非常好。第一個問題,關(guān)于聚焦區(qū)域。怎么聚焦,可以和總經(jīng)理交流,因為這個涉及到整個市場安排,每個事業(yè)部的主戰(zhàn)場不見得是酒莊所在地,比如說遼寧就可能不是我們的主戰(zhàn)場。關(guān)于你講的自媒體,我們肯定是有差距的,如果做得都很好了,可能我們不至于是目前這樣的狀況。關(guān)于對標(biāo)的事,如果按照我們?nèi)角媱?我想對標(biāo)肯定是沒問題的,會超過啤酒15%、16%的凈資產(chǎn)收益率。

再次感謝大家。希望我們一條心,也希望大家能多關(guān)注公司,多提意見,多批評,謝謝大家!