富士康造車正在提速。
(資料圖)
6月28日，在夏季達沃斯論壇上，富士康母公司鴻海集團董事長兼CEO劉揚偉再次提出：“新能源汽車領域將是富士康的下一個重點板塊。”但與特斯拉等汽車廠商發展路徑不同，劉揚偉表示，富士康的造車主要還是以代工為主。
多年前，特斯拉CEO馬斯克曾對媒體表示：“與手機與智能手表相比，汽車非常復雜。你不能去找富士康這樣的供應商說，給我造輛車。”對此，富士康創始人郭臺銘則回擊：“電動車不過是四個輪子的iPhone而已，富士康能造iPhone，為什么不能造電動車？”
圖源：富士康官網
的確富士康不止計劃要造電動車，野心還不小。
近一個月來，富士康造車悄然提速，位于鄭州的新事業總部連發兩次招聘公告，主要圍繞電動汽車業務、電池業務和職能方面相關崗位展開。
針對新事業總部的招聘進度，以及汽車業務的發展情況，時代周報記者聯系富士康相關負責人，對方回應稱：以公開信息為準，目前暫時沒有更多信息可以透露。
龐大的造車棋局中，招人僅僅是一小步。過去半年時間，富士康的造車布局從國內到海外，大到整車小到半導體。種種跡象表明，在造車大計上，富士康造車已經按下加速鍵。
造車并非易事，但富士康和它背后的鴻海集團籌備已久，為造車已低調布局18年。在代工巨頭富士康40多年的發展歷程中，生產過無數產品。但這些產品很少有一款打富士康的標簽，它往往站在明星產品的背后。如今，富士康似乎迎來了走到前臺的機會，但這一次它還是選擇站在背后。
對于造車，富士康到底是怎么定位，怎樣布局，目標又是如何；為什么選擇在此時高調加碼造車這片紅海，它能復刻iPhone的代工之路，成為汽車界的代工新王嗎？
怎么定位？
今年4月，位于河南鄭州、占地173畝的富士康新事業總部正式揭牌，業務主要涉及電動汽車、數位健康與機器人三大板塊。彼時，劉揚偉提出，“面向未來，要在河南再造一個新富士康”。
之后新事業總部連發兩次招聘公告，主要圍繞電動汽車業務、電池業務和職能方面相關崗位。
其中，EV類包括先期&先進制造工程、設備規劃及實施、制造質量、物流及供應鏈管理車體制造、新能源三電等領域，共招募逾50個崗位；電池業務類包括工程規劃、設備工程、工藝工程、產品工程、IE工程、建廠工程、儲能電池業務、采購、經管等19個崗位。
“目前，還在緊鑼密鼓地招人。”6月26日，接近鄭州富士康的一名勞務中介告訴時代周報記者。
除了國內市場，富士康在海外同樣動作頻頻。近期，富士康與汽車制造商Stellantis共同宣布，將以5:5的比例組建一家車用半導體合資公司SiliconAuto，總部設在荷蘭，富士康和Stellantis的高管都將參與其中，預計自2026年起開始供應半導體。
此前，劉揚偉在接受媒體采訪時透露，鴻海集團很快將在印度設立電動車生產據點，集團已在墨西哥提供電動車零配件給主要客戶。
其實，富士康是在2020年正式官宣造車。
彼時，劉揚偉詳細介紹富士康進軍造車行業的思路：富士康不會打造自己的電動汽車品牌，特斯拉是電動汽車中的iPhone，而富士康希望成為電動汽車界的Android。
同時，劉揚偉提出“3+3”業務計劃，即未來3個核心技術（AI、半導體，還有未來的通信）來支撐三個未來產業（電動汽車EV、數字醫療保健和機器人技術）。
今年年初，富士康再次更新造車計劃：汽車業務主要分為三條業務線，車用“安卓”、第三代半導體及代工。
種種跡象表明，富士康在新能源汽車產業的定位，并不是追求打造一輛具有富士康基因或品牌的明星產品，而是滿足于在汽車產業鏈做一個代工商，就像他在智能手機行業的角色一樣。
這一定位，可能是由富士康的基因和市場現實所決定。一方面，富士康能夠發揮其在制造行業經營多年的優勢，另一方面，富士康不需要冒風險打造一個新品牌去市場上分食其他自主品牌車企份額，而是綁定“勝者”做好擴張產能的服務。更重要的是，富士康在車用軟件和芯片領域也進行布局，向產業鏈上游擴張勢力，通過這些環節的布局完善產業鏈，也許郭臺銘深知，在淘金熱里，真正發財的，往往是賣鏟子的人。
“富士康大規模啟動造車流程的另一邊，是消費電子寒冬已經襲來。”6月27日，盤古智庫高級研究員江瀚在接受時代周報記者采訪時表示。
圖源：圖蟲創意
Counterpoint報告指出，今年一季度全球智能手機出貨量為2.80億部，同比下滑14%。對比去年同期，整整少賣4500萬部手機。IDC的數據和Counterpoint相差不大，其統計的全球出貨量約為2.69億部，同比下滑14.6%。從增長曲線來看，這已經是連續7個季度出現同比下滑。
“隨著消費電子行業逐漸成熟和飽和，富士康的傳統代工業務開始受到沖擊，尋找新的增長點已成為亟待解決的問題。”江瀚表示。
如何布局？
縱觀鴻海集團的發展歷程，擺脫蘋果依賴癥，尋找新的業務增長點，早已提上日程。
進軍汽車領域，鴻海集團不是心血來潮，而是已低調潛行18年。據時代周報記者不完全統計，鴻海集團最早于2005年開始涉足汽車領域，至今已累計投資愈千億元。
2005年，鴻海集團以3.7億元收購臺灣安泰電業100%股權，開始進入汽車電子領域，后者為中國臺灣四大汽車線束廠之一，主要客戶包括福特、大眾、日產等汽車巨頭。
隨后，鴻海集團逐漸在汽車行業施展開拳腳。2010年，鴻海拿下特斯拉的訂單，成為特斯拉中控觸摸屏面板、連接器、覆蓋件的供應商；2013年，富士康進入奔馳、寶馬等跨國車企供應鏈；次年，又與北汽合作，共同投資研發、生產制造新一代動力電池及其系統，獲取電池技術。
2014年，祖籍山西晉城的郭臺銘回鄉參加晉商大會。在那次會議上，他宣布投資50億元在山西發展電動車產業。此后不久，富士康旗下子公司臺灣鋰科在安徽投資20億元，建設高分子聚合物電芯和電池組生產項目，成立鋰電池生產基地。
除與傳統車企合作，鴻海還開始通過投資方式與有潛力的互聯網造車企業建立合作。
比如，2016年，通過子公司鴻準向滴滴出行投資1.199億美元，獲得滴滴0.36%的股份；2017年，通過旗下子公司富泰華向寧德時代投資10億元，獲得對方約1.19%的股權；2018年，與阿里、IDG資本聯合領投小鵬汽車B輪融資。
2020年，富士康正式官宣造車。接下來的兩年多，富士康在汽車領域的布局動作更加頻繁，Model B、Model V、Model E、Model T、Model C等5款新車接連亮相，富士康似乎想用速度證明自身的造車能力。
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鴻海集團還公布了一些實質性進展。比如，2021年科技日上公布的Model C在2022年公布了量產版本，并且預購三小時訂單突破1.5萬輛。據悉，Model C是鴻海與裕隆集團2020年合資成立的鴻華先進開發的首款電動車，也是基于MIH模塊化平臺量產的首款車型，預計2023年下半年交付。
與此同時，富士康馬不停蹄地成立合資公司、收購工廠、入局汽車上下游產業，布局范圍從中國臺灣、大陸擴至印尼、泰國，投資領域從整車到電池材料、再到智能駕駛艙。富士康像一臺加速的機器，不停地運轉。
如今，富士康在新能源汽車領域的“版圖”已經逐漸明晰。
前景幾何？
不同于傳統燃油時代，新能源汽車省去發動機和變速箱的硬核技術壁壘，開辟了一條新的賽道，造車門檻大幅降低。
2022年10月，72歲的郭臺銘以神秘嘉賓的身份親自駕駛著一輛紅色Model B出現在鴻海科技日現場。下車后，他稍顯激動地介紹這是“最好的生日禮物”。
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2019年，郭臺銘退休，劉揚偉接替他成為鴻海集團董事長，但是郭臺銘還是鴻海精密的第一大股東。劉揚偉2007年加入鴻海擔任董事長特別助理，之后操刀鴻海的半導體事業，成為“五虎將”之一，被稱為鴻海“最閃亮的明星”。
但也有公開報道指出，鴻海內部有人質疑劉揚偉缺乏“戰功”，難以服眾，因此，汽車業務不僅是鴻海的新版圖之一，也是劉揚偉不能輸的一次戰役。
按照規劃，鴻海要在2025年實現全球電動車市占率達5%的目標，年出貨量在50~75萬臺，并計劃在2025~2027年間為全球10%（約300萬輛）的電動汽車提供零部件或服務。
“激增的市場需求讓汽車代工廠有些不夠用了。”汽車行業觀察人士在接受時代周報記者采訪時說道，比如，大家熟悉的蔚來代工廠江淮汽車，小鵬代工廠海馬汽車等等，但是有能力的代工企業明顯還是有些供給不足。
“作為代工企業，富士康一直以來都在生產電子產品。而汽車的制造過程和電子產品的制造過程完全不同，需要掌握大量的汽車制造技術。”上述汽車行業觀察人士對時代周報記者表示。
此前，天風證券分析師郭明錤也提出，富士康缺乏電動汽車的生產制造經驗，即便現在開始投資，也需要至少兩年到四年的持續投入，才能見到初步效果；對于蘋果來說，這個時間成本太高。
同時，相較于麥格納的寄售生產模式，富士康希望通過MIH開放平臺，不斷吸納上下游產業鏈生態玩家，打造一個軟硬結合的模塊化開發套件，最終接管車企從開發到生產的全流程。
不過，富士康面臨的競爭依然不容小覷。放眼整個行業，目前已有比亞迪、吉利、嵐圖、長安等推出電動車開放平臺。
其中，吉利SEA浩瀚架構前期投資成本超過180億元。浩瀚架構發布之初，官方就表示已經有超過7個品牌，總計超過16款新車型基于這一架構啟動研發，2022年，吉利還將這一平臺授權給了波蘭電動車企EMP。
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造車已經進入一片紅海，富士康能否殺出重圍？
在5月舉行的財報電話會說上，劉揚偉坦言，目前，富士康正與多家車廠洽談合作，也觀察到傳統車廠過去都是自己生產燃油汽車，在商業模式要轉換到委托代工的過程中，車廠內部有相當大的阻力。
“這和我們二、三十年前在PC產業看到的情況是一致的，這需要一些時間調整與調適，但回顧PC走向專業分工的歷程，我們認為，未來EV（電動汽車）產業一定會有很大一部分走向專業代工的方向，這就是我們的機會。”劉揚偉說道。
延續郭臺銘對造車的自信，劉揚偉同樣干得信心滿滿。只是，留給富士康的時間已經不多，2025年能否實現全球電動車市占率5%的目標依然存疑。
