又一區(qū)域連鎖關(guān)停。

【資料圖】

據(jù)知情人透露，江西南昌某易同城6家門(mén)店已經(jīng)關(guān)停，該企業(yè)也發(fā)出公告，讓老客戶(hù)去其他合作門(mén)店進(jìn)行車(chē)輛維保服務(wù)。

據(jù)悉，某易同城2015年成立，推出“門(mén)店新零售+同城O2O+共享經(jīng)濟(jì)”的模式，車(chē)主在平臺(tái)的生活消費(fèi)積分可抵用保養(yǎng)費(fèi)用。

以車(chē)主用戶(hù)為核心構(gòu)建同城生活圈，這是一個(gè)好故事，也引來(lái)資本關(guān)注。

2018年12月，該公司拿到天使輪融資，融資金額未透露。從融資計(jì)劃看，2023年在南昌市布局6個(gè)中心店、50個(gè)社區(qū)店、500個(gè)洗車(chē)站點(diǎn)。

只可惜計(jì)劃趕不上變化。2019年維保企業(yè)在資本市場(chǎng)遇冷，而后三年疫情侵襲，某易同城終究沒(méi)能扛住壓力。

據(jù)AC汽車(chē)不完全統(tǒng)計(jì)，自2017年以來(lái)，拿到融資的汽服連鎖企業(yè)多達(dá)23家，其中7家停擺、4家被并購(gòu)、4家收縮、3家轉(zhuǎn)型。

似乎，資本撤了，連鎖就難了。

01、7家停擺

某易同城的落幕，或許不會(huì)引起行業(yè)太多關(guān)注。因?yàn)樵谒埃€有6家“先烈”，不論是融資規(guī)模還是企業(yè)體量，都要遠(yuǎn)勝于它。

德車(chē)車(chē)2018年成立于成都，創(chuàng)始人曾在歐洲投資汽修行業(yè)一家O2O加盟連鎖，并在德國(guó)上市。帶著成功經(jīng)驗(yàn)，德車(chē)車(chē)希望在中國(guó)復(fù)刻海外的輝煌。

2021年，德車(chē)車(chē)拿到兩輪融資、開(kāi)出30家直營(yíng)店，只可惜沒(méi)能撐過(guò)疫情，在連鎖密布的成都突圍失敗，被迫離場(chǎng)。

牛咖斯定位高端車(chē)維修，推出共享汽修平臺(tái)，利用4S店的閑置產(chǎn)能，讓其具備跨品牌維修能力。2017年牛咖斯登陸新三板，迎來(lái)高光時(shí)刻，計(jì)劃發(fā)展100家門(mén)店。

不過(guò)，牛咖斯交出的成績(jī)并不好看，持續(xù)多年虧損。今年1月，牛咖斯從新三板摘牌。截至目前，牛咖斯平臺(tái)服務(wù)已暫停。

柚紫養(yǎng)車(chē)2015成立后共計(jì)拿到三輪融資，高峰時(shí)在上海布局超50家直營(yíng)店；2018年，與蘇寧易購(gòu)達(dá)成合作，計(jì)劃在全國(guó)布局1000家門(mén)店。

然而，柚紫的全國(guó)擴(kuò)張之路并沒(méi)有朝著預(yù)期發(fā)展。截至目前，美團(tuán)顯示柚紫在上海仍有4家門(mén)店運(yùn)營(yíng)，但線上小程序停運(yùn)。

養(yǎng)車(chē)無(wú)憂(yōu)早期主打B2C模式，2015年拿到超6千萬(wàn)融資，2016年開(kāi)始布局線下汽服連鎖，目標(biāo)3000家授權(quán)店。

然而到了2017年，養(yǎng)車(chē)無(wú)憂(yōu)遭遇投資人退出變故，不得已“賣(mài)身”杭州資典。再到2018年，養(yǎng)車(chē)無(wú)憂(yōu)因轉(zhuǎn)型失敗，無(wú)奈再次“賣(mài)身”。最終，燒掉將近1億資金的養(yǎng)車(chē)無(wú)憂(yōu)，陷入資金鏈斷裂困局，重生失敗。

惠養(yǎng)車(chē)2015年出道，利用社區(qū)地下車(chē)庫(kù)改造成汽保服務(wù)站，主打“夜間養(yǎng)車(chē)”的模式受到多家知名地產(chǎn)商看好，2018年拿到8000萬(wàn)元融資。

不得不說(shuō)，該模式具備想象空間，但也存在車(chē)主信任、流量和盈利等問(wèn)題，最終導(dǎo)致惠養(yǎng)車(chē)沒(méi)有朝著預(yù)想的軌道前進(jìn)，2020年項(xiàng)目陷入停滯。

大師鈑噴自2014年啟動(dòng)加盟，2017年獲數(shù)千萬(wàn)戰(zhàn)略融資。在資本助力下，大師鈑噴2019年在全國(guó)開(kāi)出278家門(mén)店。

不過(guò)，大師鈑噴采取“農(nóng)村包圍城市”策略，導(dǎo)致戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)，管理難度大且成本高；此外，大師鈑噴為加盟店的事故車(chē)導(dǎo)流能力較弱，也導(dǎo)致總部持續(xù)盈利能力不足，最終陷入停擺狀態(tài)。

02、4家并購(gòu)

汽車(chē)后市場(chǎng)整合進(jìn)程在加速，但并購(gòu)一直不是主要手段。

這背后涉及到的問(wèn)題很多，比如連鎖企業(yè)如何估值、值得并購(gòu)的標(biāo)的有限，以及并購(gòu)后雙方能否融合等。

另一家鈑噴連鎖有壹手，經(jīng)營(yíng)也遇到諸多挑戰(zhàn)，與大師鈑噴不同的是它選擇了“賣(mài)身”。

有壹手定位于toC模式，把線下客戶(hù)引入線上，再?gòu)木€上轉(zhuǎn)化到線下，核心業(yè)務(wù)是小剮小蹭的鈑噴修復(fù)。得益于輕模式，有壹手在2014-2016年，持續(xù)三年拿到多輪融資。

但在資本助力下，有壹手的擴(kuò)張速度并不如預(yù)期。而后有壹手開(kāi)始轉(zhuǎn)型快修業(yè)務(wù)。從2020年賣(mài)身途虎的結(jié)果來(lái)看，轉(zhuǎn)型并不順利。

有壹手之外，還有兩家連鎖相繼被途虎養(yǎng)車(chē)收入麾下。

成立于2014年的深圳車(chē)發(fā)發(fā)，采用“線下輕，線上重”直營(yíng)連鎖互聯(lián)網(wǎng)養(yǎng)車(chē)模式。2015年自建10家店，拿到3000萬(wàn)融資；2017年新增21家門(mén)店，拿到1億元投資。隨著大量資金注入，車(chē)發(fā)發(fā)推出直營(yíng)+代運(yùn)營(yíng)的擴(kuò)張方式，目標(biāo)在2021年全國(guó)布局3000家。

不過(guò)，在2018年底，車(chē)發(fā)發(fā)全國(guó)僅擁有43 家直營(yíng)店，擴(kuò)張之路不順暢。隨后，部分車(chē)發(fā)發(fā)門(mén)店被途虎收購(gòu)。

暢途以廣州為核心，輻射華南地區(qū)，自2014年以來(lái)，共拿到5輪融資，融資總額達(dá)1.2億元。截至2023年被途虎并購(gòu)時(shí)，暢途擁有門(mén)店47家。

此外，滴滴于2018年重倉(cāng)汽車(chē)后市場(chǎng)，為加速開(kāi)拓上海市場(chǎng)，收購(gòu)區(qū)域連鎖嗨修養(yǎng)車(chē)進(jìn)行擴(kuò)張。

如今再回看這四起汽后連鎖的并購(gòu)，就實(shí)際效果來(lái)看，部分企業(yè)并購(gòu)后的化學(xué)反應(yīng)不及預(yù)期；且更多是收購(gòu)門(mén)店等實(shí)體資產(chǎn)，而非創(chuàng)始人想要的"估值"。這也變相回答了近三年來(lái)，汽車(chē)后為何沒(méi)有出現(xiàn)大規(guī)模“并購(gòu)潮”。

03、4家收縮

行業(yè)寒冬之時(shí)，收縮保命也是應(yīng)對(duì)之策。但汽車(chē)超人的戰(zhàn)略收縮，步子邁得比較大。

汽車(chē)超人2015年獲27億人民幣融資，2017年傳出裁員消息，2018年母公司特維輪被一拆為二。拆分后的汽車(chē)超人先后戰(zhàn)略入股多個(gè)區(qū)域汽服連鎖。按照計(jì)劃，汽車(chē)超人新零售連鎖門(mén)店三年內(nèi)達(dá)到5000家。

然而，這項(xiàng)門(mén)店擴(kuò)張計(jì)劃沒(méi)有想象中的順利。截至2020年3月，汽車(chē)超人品牌門(mén)店22家，參股（含參股公司加盟店）門(mén)店413家。

如今，汽車(chē)超人品牌門(mén)店幾乎全線收縮至杭州。近日，有消息人士透露，汽車(chē)超人或裁減線下實(shí)體店，進(jìn)一步聚焦SaaS業(yè)務(wù)，輕裝上陣。

車(chē)享家的戰(zhàn)略收縮更是受到行業(yè)廣泛關(guān)注。

2016年，車(chē)享家成為汽車(chē)后規(guī)模最大的直營(yíng)連鎖，2017年又拿到兩輪融資，并上線車(chē)享家APP。2018年，車(chē)享家啟動(dòng)托管和認(rèn)證模式，擴(kuò)張?zhí)崴伲荒旰笕珖?guó)門(mén)店沖到2500家。

然而，僅僅一年之后，車(chē)享家就陷入困境，高成本、分散式擴(kuò)張帶來(lái)的“后遺癥”開(kāi)始顯現(xiàn)，車(chē)享家不得不斷臂求生，直營(yíng)店數(shù)量銳減至400家左右。

愛(ài)義行作為一家老牌連鎖，高峰時(shí)曾做到“3天開(kāi)一家店”。2018年10月，愛(ài)義行拿到數(shù)千萬(wàn)元A+輪融資，計(jì)劃2年內(nèi)全國(guó)布局 3000 家門(mén)店。

遺憾的是，愛(ài)義行并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)自己的“大連鎖夢(mèng)”。2019年9月，因老股東起訴償債，愛(ài)義行被列入失信名單；而后愛(ài)義行選擇站隊(duì)大連鎖，加入天貓養(yǎng)車(chē)“聯(lián)合運(yùn)營(yíng)中心”。

吾道養(yǎng)車(chē)作為“后起之秀”，2020年拿到兩輪融資。雖然整體融資額不高，卻是當(dāng)年汽服行業(yè)為數(shù)不多的一筆投資。

吾道養(yǎng)車(chē)與保險(xiǎn)公司深度綁定，聚焦浙江省內(nèi)下沉市場(chǎng)。2020年數(shù)據(jù)顯示，吾道養(yǎng)車(chē)擁有直營(yíng)店28家，加盟店10家。按照融資計(jì)劃，2021年要在浙江區(qū)域布局100家門(mén)店。

然而，業(yè)內(nèi)日前傳出吾道養(yǎng)車(chē)停運(yùn)的消息。盡管官方回復(fù)稱(chēng)消息不實(shí)，但吾道養(yǎng)車(chē)金華市場(chǎng)關(guān)停、高管出走是事實(shí)。

04、3家轉(zhuǎn)型

汽服連鎖企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑并不多，要么模式轉(zhuǎn)型，從實(shí)體轉(zhuǎn)向軟件和系統(tǒng)；要么業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從專(zhuān)修連鎖轉(zhuǎn)向新能源售后。

集群車(chē)寶選擇了前者，從“區(qū)域直營(yíng)連鎖”轉(zhuǎn)向“數(shù)字化平臺(tái)企業(yè)”，轉(zhuǎn)型跨度較大。2019年，集群車(chē)寶拿到1億元B輪融資，推出城市合伙人模式；2021年，再獲億元融資，提出要開(kāi)3000家賦能加盟店的目標(biāo)。

今天的集群車(chē)寶，已經(jīng)開(kāi)始向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賦能平臺(tái)轉(zhuǎn)型，并推出“一城一商”加盟政策，加碼全國(guó)市場(chǎng)布局。

進(jìn)入2023年，集群車(chē)寶再拿5000萬(wàn)融資，成為汽后唯一一家拿到融資的企業(yè)。

德師傅成立時(shí)間不算早，但融資不少拿。2015年成立就獲得超3億元融資，2017年再拿億元融資。2018年開(kāi)始，德師傅將目光投向新能源汽車(chē)服務(wù)，拿到多家頭部新勢(shì)力的售后授權(quán)。作為最早“吃螃蟹”的企業(yè)，德師傅搶到新能源的“門(mén)票”。

和諧修車(chē)的轉(zhuǎn)型方向與德師傅相似，但轉(zhuǎn)型之路走得相對(duì)艱難些。

2013年，和諧修車(chē)以豪華專(zhuān)修連鎖出道，全國(guó)布局80余家服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。2019年開(kāi)始布局新能源維修連鎖，并于2020年更名為鐺鐺修車(chē)，再到2021年直營(yíng)店收縮至40家。如今，鐺鐺修車(chē)再度易名為“智聯(lián)新能源”，全面轉(zhuǎn)型為新能源4S連鎖。

05、沒(méi)有資本續(xù)命，“造血”成共同命題

2017年至今，拿到融資的企業(yè)還有途虎、精典汽車(chē)、兔師傅、大嘜養(yǎng)車(chē)和百順養(yǎng)車(chē)。

途虎的情況不需要過(guò)多介紹，精典、兔師傅聚焦區(qū)域市場(chǎng)深耕，大嘜和百順養(yǎng)車(chē)聚焦細(xì)分市場(chǎng)。

就23家企業(yè)的現(xiàn)狀來(lái)看，連鎖陣營(yíng)加速分化的趨勢(shì)是確定的。換言之，在中國(guó)經(jīng)營(yíng)一家汽服連鎖企業(yè)的難度越來(lái)越大了。

一方面，以“貓狗虎”代表的互聯(lián)網(wǎng)連鎖增速很快，三家平臺(tái)連鎖把保養(yǎng)、輪胎這類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的門(mén)檻越拉越高，其投入規(guī)模高達(dá)數(shù)十億甚至百億級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模；因?yàn)樗麄冋莆樟硕▋r(jià)權(quán)，壓縮了其他連鎖企業(yè)的生存空間。

另一方面，連鎖成功發(fā)展需要集齊四大關(guān)鍵要素：具有C端認(rèn)知的品牌、強(qiáng)大的管理系統(tǒng)、龐大的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，以及核心配件自控、部分外協(xié)的供應(yīng)鏈體系支持，四要素缺一不可。

當(dāng)然，推進(jìn)中國(guó)汽服連鎖化進(jìn)程，資本也是不可或缺的助力。只是，吃得進(jìn)資本的“蛋糕”，就得有消化它的能力。這不是一件容易的事情，因?yàn)橘Y本逐利，投資人需要看到成績(jī)，也導(dǎo)致企業(yè)容易在戰(zhàn)略上作出誤判。

猶記得業(yè)內(nèi)分析車(chē)享家時(shí)，提及最多的假設(shè)之一是：車(chē)享家把1200家直營(yíng)店集中開(kāi)在10個(gè)城市，會(huì)不會(huì)結(jié)局不同？

但這種“馬后炮”式的假設(shè)毫無(wú)意義。車(chē)享家選擇全國(guó)大規(guī)模開(kāi)店背后，一定有資本化的要求。而快速擴(kuò)張的口子一旦打開(kāi)，就很難停下來(lái)；不斷增加的門(mén)店數(shù)也容易“麻痹”創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和投資人，畢竟隱藏在背后的管理、成本、人才斷層等問(wèn)題，需要時(shí)間沉淀才會(huì)爆發(fā)出來(lái)。

資本撤了，連鎖難了，這是事實(shí)，但不是全部。沒(méi)有資本續(xù)命，汽服連鎖們必須自己找出路、找活法，“造血”成為所有汽后企業(yè)的共同命題。