5月24日,瑞幸咖啡公布了截至2022年3月31日的一季度未經審計的財務報告,并時隔兩年首次召開業績溝通會。財報顯示,瑞幸2022年第一季度總凈收入達到24.046億元,同比增長89.5%。瑞幸在這一季度也首次實現了自成立以來的公司層面的盈利,在美國會計準則(GAAP)下營業利潤為1610萬元,非美國會計準則(Non-GAAP)下營業利潤為9210萬元。期內凈增門店數556家,總數達6580家。

非常值得一提的是,即便遭遇了疫情導致閉店情況增多,瑞幸自營門店的同店銷售增長率雖相比去年漲幅有所下降,但仍保持了強勁增長,為41.6%。

與兩年前財務暴雷導致品牌受損的瑞幸相比,今天的瑞幸已經脫胎換骨——在產品研發、門店運營和用戶運營方面徹底實現了顛覆性的改變與突破,這是瑞幸能在消費遇冷、疫情反復的不利環境下實現逆勢增長的根本原因。瑞幸越來越扎實的基本功,反映在消費側,就是頻繁出圈的爆款產品和營銷活動。

從厚乳拿鐵、生椰拿鐵再到最新的“首發日單品王”椰云拿鐵;從與民選之子利路修、天才滑雪運動員谷愛凌的合作,再到攜手知名電競賽隊EDG,這些產品不僅幫助瑞幸贏得了消費者的青睞,同時也讓公司的品牌獲得了提升。

繼訪談瑞幸咖啡高級副總裁周偉明(產品研發負責人)、曹文寶(門店運營負責人)之后,大鉦創業說欄目本期對話瑞幸咖啡聯合創始人、首席增長官楊飛,聽他分享瑞幸的營銷打法和增長方法論。

楊飛強調瑞幸品牌的年輕化定位,提出了“品運合一”、“精細化管理”等多種用戶運營策略,與瑞幸的產品研發戰略和數字化門店運營戰略協作打造人、貨、場三支柱的新消費、新零售業務形態,持續為客戶提供“高品質、高性價比、高便利性”的產品與服務。

楊 飛

楊飛,現任瑞幸咖啡首席增長官(CGO)。作為早期聯合創始人之一,楊飛曾擔任瑞幸咖啡首席營銷官(CMO),負責品牌營銷和用戶增長,他也是luckin coffee的命名者和品牌創建人,從無到有把“小藍杯”打造成現象級消費品牌;他擅長移動互聯網營銷和用戶運營,以“流量池思維”為核心理念,實現咖啡用戶的裂變增長和私域留存。楊飛畢業于中國傳媒大學,獲傳播學碩士,擁有超過20年的營銷實戰經驗。曾著有《流量池》(中信出版社)一書。

1、瑞幸在品牌和運營方面做了哪些改變?

大鉦創業說: 2020年瑞幸暴雷后,在品牌和營銷方面做了哪些改變?背后的原因是什么?

楊飛: 2020年可以說是瑞幸整個公司發展的分水嶺。我們從2020年開始,將營銷和用戶運營打通了,形成了“品運合一”的發展模式,即將品牌營銷和用戶運營整合在一起,用戶運營也更加精細化。

同時我個人的工作職責也發生了相應的變化,成為首席增長官后,我在繼續負責原來營銷工作的基礎上,也負責收入增長、用戶增長、用戶運營等增長業務,開始參與杯/價制定。

“品運合一”下,一邊是傳統的營銷方式,即通過產品、價格、渠道來促銷;另一邊是互聯網模式下的用戶增長和運營,涉及關注、拉新、轉化、提頻、留存、裂變等工作。“品運合一”有三點顯著優勢:

第一,可以降低成本。傳統的市場營銷部是一個花錢部門,而用戶運營是一個賺錢部門,二者結合后,會讓品牌營銷的錢花得更有效率,知道把錢花在哪里更有效果;

第二,能提高流量轉化效率。市場營銷是增加流量,用戶運營是做流量轉化,合在一起后營銷能為運營提供保障,二者形成了流量的閉環;

第三,品運合一增加了用戶運營的方式,提高了用戶運營的可控性。

打通傳統的營銷和用戶運營之后,我們的品牌和營銷更為緊密地和公司的整體發展戰略融合,和產品研發、門店運營等各個部門緊密聯動,成為重要的增長引擎之一。

大鉦創業說: 很多本土新零售品牌定位年輕人客群,瑞幸受到年輕人廣泛喜愛的心得是什么?選擇谷愛凌做代言人是出于什么考慮,為什么提前很早就鎖定了她?

楊飛: 除了上述的“品運合一”之外,瑞幸品牌定位在2020年也做了重大的調整。我們強調品牌年輕化,內部稱為堅決擁抱90、00后,這一調整帶來了一系列改變。

首先,我們對產品方面做了調整。瑞幸產品研發團隊研究年輕人的喜好后,認為奶咖是一個大方向,進而確定了“大拿鐵戰略”。瑞幸今天的多個爆款產品,如厚乳拿鐵、生椰拿鐵等都屬于這個體系。“厚乳”“生椰”“絲絨”拿鐵更是成為我們2021年的拿鐵三劍客,成為爆款產品。

從營銷方面,我們逐漸形成了以爆款產品帶動產品線再帶動品牌面的“點、線、面”打法。

我們后續對品牌調性的定位也做了補充,強調“專業、年輕、時尚、健康”,并把這些理念落地到產品中。比如今年3月回歸的櫻花系列產品中都添加了0卡糖,強調0卡0脂,順應了年輕用戶對“健康”飲品的需求。

更早之前,我們做了小黑杯的SOE咖啡,樹立了“專業”咖啡形象,這樣形成了既有爆品戰略,也有專業戰略的立體化戰略。而建立起專業的品牌形象后,我們也就建立了自己的“價格錨”,可以掌握定價的主動權,再通過精細化運營讓價格逐步回歸產品價值。

基于新的品牌定位,我們也更偏向于尋找受到年輕人喜愛的偶像當代言人。谷愛凌、利路修都是90、00后非常熟悉的“本家”,他們的代言也確實備受年輕消費者的青睞。

我們確實比較早就敲定了谷愛凌,2021年6月開始了解、8月正式簽約、9月正式官宣。選擇她的原因主要是兩個:第一,我們對在北京舉辦的冬奧會非常有信心,這個信心來自于2008年北京奧運會和去年東京奧運會極大的關注度和全民體育運動熱潮。第二,谷愛凌的經歷確實觸動了我們,她和瑞幸想塑造的的品牌形象與品牌調性完美契合。

谷愛凌的加入,對瑞幸的品牌意義重大,也感謝她對我們的信任。瑞幸正處在一個歷史轉折點,我們希望“專業、年輕、時尚、健康”注入品牌靈魂,也希望能攜手谷愛凌把“年輕,就要瑞幸”的口號深入人心。

2、從擴張裂變轉為精細化運營,瑞幸如何做私域流量

大鉦創業說: 瑞幸現在有近2000多萬的私域用戶,我們如何做私域,又是如何運營這部分用戶的?

楊飛:私域其實有三個特征,自有、免費、可反復使用,而我將私域分為大、中、小三個層面。

小私域是企業微信、朋友圈、社群,這部分私域可以帶來一定的用戶沉淀和用戶復購,但如果沒有大私域的數據支撐,小私域和用戶的溝通很容易變成一個低效率的騷擾;

中私域是指整個微信生態的公號、私號,以及企業號、小程序,這會形成一些組合打法,讓私域運營更加豐富,他們的轉化率會超過小私域。

大私域則是基于企業自有APP和用戶數據管理平臺而形成的更大范圍的用戶群,當然也可以視為一個企業的數字化運營體系。正是有了這個體系,這個平臺才可以真正理解用戶,制定“人貨場”的規則。有了這個數字化體系后,上述小私域、中私域都成為觸達用戶的一個觸點,變成了觸達工具。

很多人以為私域就是社群,是朋友圈,但實際上社群只是流量傳播方面的補充,它并不是閉環式最有效的轉化工具,真正的核心是大私域形成的對用戶分層之后的規則的理解。

瑞幸主要是通過App或小程序下單。2020年4月危機發生后,我們開始建立自己的私域流量池。我們在三個月內通過企業微信鏈接到了180萬用戶,通過不斷在觸達、拉新、留存、提頻上循環做精細化運營,不僅讓我們在2020年的低谷期留住了大量用戶,如今也能以更低的成本實現好的營銷效果。

瑞幸很早就建立起了自己的營銷數據中臺,選擇的是CDP(Customer Data Platform)模式,接入了多方觸點的數據,形成了自己的大私域流量池。經過多年的積累,它讓瑞幸更懂用戶,實現了多項自動化功能。

截至2022年一季度,瑞幸月均交易客戶數1600萬,公號粉絲也超過2900萬。現在僅在企業微信上,瑞幸積累的用戶就已近2000萬。

大鉦創業說: 你剛剛談到用戶精細化運營,在“品運合一”下,瑞幸是如何進行精細化運營的?和傳統零售有什么區別?

楊飛:新零售的運營其實主要分兩塊,門店運營和用戶運營,傳統零售企業幾乎沒有真正意義上的用戶運營或者比較弱。我們的用戶精細化運營即極致精細化的用戶服務。做好用戶服務,我們堅持了兩個方面:

一是深挖用戶需求,進而和用戶有更高效、精準的互動和溝通效果。我們理解用戶,不騷擾用戶,把好產品和個性化服務推到用戶手邊。

二是堅持自動化營銷,當前我們營銷中規則自動化已經超過90%,面對我們的用戶,我們會基于對用戶喜好的精準了解,根據用戶的個性化需求實現自動化推送、自動化裝券、自動化推薦物料等。

比如我們會根據不同城市氣溫和天氣的影響,給用戶推薦不同的咖啡和服務,有的推冷咖有的推熱咖。而像下雨天這樣的天氣,很多用戶不方便出門,瑞幸發現很多用戶喜歡拼單一起買咖啡。這時,瑞幸就會投入更多的外賣,也會投入更多分享券(購買多杯咖啡的優惠券),同時適當免掉一些配送費。在瑞幸的營銷系統里,這些功能全都是自動化的。

而精細化運營做好之后,結合我們的私域流量、生態APP等強大的觸點工具,就可以帶來更好的轉化率。

氣溫變化時,智能屏的冷熱款產品展示

3、新零售下的“人貨場”

大鉦創業說: 瑞幸一直強調數字化能力,我們是如何利用數字化能力來制定“人貨場”規則的?

楊飛:新零售跟傳統零售最大的區別就是能用數字化賦能“人貨場”。數據對“場”的賦能體現在選址、優化運營方面;對“貨”的賦能體現在選品的優化方面;而對“人”的賦能就是上述的精細化運營,以提高用戶的留存率,提高用戶的消費頻次。

在電商時代,大家更多基于“人和貨”來定制規則,例如很多電商用RFM模型來進行用戶分層。但我覺得這套規則不適合新零售場景,在新零售中“場”的規則明顯不同于“人和貨”的規則,因此我們做新零售需要在此前的基礎上新做一個“場”的規則。

比如一個開業6個月的店鋪和開業一個月的店鋪,他們的拉新規則就有區別;而學校、寫字樓、商城等不同場景下的店鋪也有不同的消費特征,比如一些商場中的店鋪,通過歸因分析之后可能會發現它其實更符合寫字樓的消費模型,因此這個門店雖然開在商場里,但其實更貼合寫字樓店。

總之,我們希望不依賴于人的肉眼去判斷店鋪屬性,而是將這個決策權交給數據模型。

所以瑞幸正在進行一些基于“場”的規則之下的用戶分層研究,這或許會對全球零售行業帶來在理論和實踐上帶來一些貢獻。

大鉦創業說: 瑞幸一直保持著較快的上新節奏,也在持續產生新的爆款,瑞幸在營銷側是如何助力產品出圈的呢?

楊飛:打造任何一個爆款都有一套方法論。為研發一個爆款我們會提前3-6個月做準備,將產品和營銷部門聯動起來,一個產品上市前我們推廣部門會進行內部討論,看這個產品在什么節點上線更合適、更能將聲量推到高點實現快速打爆。

比如今年4月11日上新的椰云拿鐵,在這些營銷動作的助推下已經成為了瑞幸的“首發日單品王”, 上市首日全網銷量突破66萬杯,單店銷量超過130杯。

再比如今年2月的冬奧營銷中,兩款谷愛凌特飲上線當天在門店就出現了爆火斷貨。去年9月官宣代言后我們就開始著手研發這兩款特飲了,今年1月份我們就已經提前在北京開設了兩家快閃主題店,杯套、紙袋、加油簽等周邊也在谷愛凌比賽前ready了。

2月8日,谷愛凌首個參賽項目奪冠后,我們的官方微博第一時間發出了慶祝海報,并在App,小程序的開屏、banner、彈窗、菜單頁等位置迅速更新好了谷愛凌元素,借助自身流量池布局實現低成本的廣泛覆蓋。而隨后不到一小時,投放在寫字樓、機場、電影院的廣告也同步上線。三四個小時之后,多家媒體已發布“瑞幸谷愛凌同款咖啡熱賣”等同主題文章。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。

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