來源：定焦（ID:dingjiaoone），作者：向園，編輯：方展博

(資料圖片)

三年回歸正軌，再陷低價泥潭，下沉市場遇敵。

中國咖啡江湖上演著一場翻盤大戰(zhàn)。

“誰還記得速溶咖啡時代的雀巢、麥斯威爾？”咖啡從業(yè)者關(guān)叢說，現(xiàn)磨咖啡時代，本土品牌的風(fēng)頭完全蓋過了國外品牌。

一說起咖啡，過去很多人恐怕第一時間想到的是星巴克，現(xiàn)在可能換成了瑞幸，“也可能是Nowwa（挪瓦）咖啡或者Manner”，關(guān)叢更愿意把中國咖啡市場的變化，稱之為咖啡產(chǎn)業(yè)大翻盤。

全球咖啡連鎖巨頭星巴克，一直被咖啡行業(yè)當(dāng)作一個衡量標準。把時間拉回到1999年，星巴克在北京國貿(mào)開出中國內(nèi)地第一家門店，直到18年后的2017年10月，瑞幸的第一家店才起步，位于5公里以外的北京銀河SOHO。

盡管公眾對瑞幸的評價毀譽參半，但它是咖啡江湖上一個值得研究的樣本。從開出第一家門店到上市只用了19個月，它創(chuàng)造了最快的IPO神話；從納斯達克圓夢到被迫退市只用了13個月，它自曝財務(wù)造假22億，引發(fā)商業(yè)史上驚天丑聞；如今，退市三年后，它在今年6月沖到了一萬家門店，比入華24年的星巴克多了近四千家。

伴隨而來的是，人們對瑞幸起死回生過程中待解的謎題。

舊瑞幸靠著燒錢補貼高歌猛進，一朝爆雷，公司幾乎走向全面崩盤，但過去三年多，它是怎么沖到上萬家店的？

瑞幸進入萬店時代，外界對此的一種解讀是：早年瑞幸“碰瓷”星巴克，現(xiàn)在吹過的牛皮終于實現(xiàn)了。曾經(jīng)以挑戰(zhàn)者姿態(tài)出道的瑞幸，真的超越星巴克了嗎？

危機爆發(fā)后，瑞幸的盈利能力反而逐漸向好，2022年躋身百億營收俱樂部，目前在粉單市場（從納斯達克、紐交所退市的公司，可去粉單市場交易）的股價為27美元，相比當(dāng)年在納斯達克17美元的發(fā)行價，超出59%。今天的瑞幸，“上岸”了嗎？

從這些疑問入手，本文試圖探究瑞幸逆風(fēng)翻盤的A面與尚待攻堅的B面。

01 瑞幸萬店：三分之一靠加盟

某種意義上，瑞幸這一國內(nèi)首個萬店連鎖的咖啡品牌，成了中國咖啡模式的代言人，并吸引了一大批咖啡項目的對標。

外界最好奇的是，在資本市場信譽受損的瑞幸，為什么門店端沒有崩潰？它是怎么用三年時間把門店數(shù)翻了一番的？

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答案是，開更多快取店（財報中稱Pick-up stores）和更多加盟店。

今年6月，瑞幸官方宣布開到萬家，未公布具體店型的比例。據(jù)2023年一季度業(yè)績，瑞幸9351家門店中，三分之一即3041家是加盟店；三分之二是自營店。

6310間自營店中，快取店是絕對主力。比例從2019年起就超過95%，而瑞幸財報上一次公布這一數(shù)據(jù)是2021年年報，比例達97%。即便按照95%的比例推測，到今年一季度，瑞幸快取店約有5994間，實際可能更多。

對比瑞幸爆雷前2019年第四季度的門店數(shù)量，282間加盟店、4239間快取店——瑞幸從千店走向萬店，最大變量是加盟。對比爆雷前后的地盤，舊瑞幸主攻一二線城市，新瑞幸在“加密”高線城市的基礎(chǔ)上，進入了低線城市，變量也是加盟店。

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加盟并非新瑞幸才有的模式。舊瑞幸從2019年9月啟動加盟，到當(dāng)年年底開出282間加盟店，占比不到6%。

瑞幸2020年初曝出財務(wù)造假，直到2021年才重啟加盟，2022年加盟比例直線上漲；發(fā)展到今年一季度，近一萬店里，接近三分之一是加盟店。

為什么加盟商沒有大面積受到瑞幸爆雷事件的影響？結(jié)合多位加盟商的觀點，核心原因是條件誘人、經(jīng)營穩(wěn)定。

瑞幸早期加盟商楊哲表示，瑞幸不直接收加盟費，也不像很多品牌按營業(yè)額收傭金，而是對加盟商進行毛利抽成。具體來說，扣掉原材料成本后，若毛利超過2萬元，會以階梯的形式按比例抽成。

瑞幸和加盟商分享利潤，看起來賺得少了，但實際上，這對于危機中的瑞幸來說，是一筆相當(dāng)劃算的買賣。楊哲說，越下沉的市場情況越復(fù)雜，即便是連鎖品牌也缺乏租賃議價能力；反而是當(dāng)?shù)氐募用松棠芤愿鼉?yōu)惠的租金拿到最佳點位，也有更適應(yīng)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營智慧。

不過，瑞幸加盟模式目前跑得通，最根本的還是讓加盟商看到了賺錢的希望。

一位2021年開店的瑞幸加盟商周祥表示，他在2020年初了解過瑞幸的加盟政策，但爆雷丑聞打亂了他的節(jié)奏，一年多后，通過圈子里的人詳細了解后，最終決定加盟。

“瑞幸加盟商可以看到實時查看門店訂單、營業(yè)額這些數(shù)據(jù)”，周祥說，這打消了他的很多疑慮。他算了一筆賬，自己開這家瑞幸的成本在40萬左右，總部負責(zé)門店選址、裝修，承擔(dān)低折扣補貼，還會共享一些營銷推廣資源，14個月左右回本。

“大多數(shù)加盟商的回本周期是一年到一年半。”據(jù)周祥了解，瑞幸對加盟店的扶持較多，整體回本速度對比其他加盟品牌還算比較快的。

關(guān)注咖啡賽道的投資人喬南這樣總結(jié)瑞幸的擴張策略——直營快取店“加密”高線城市，加盟模式拓展低線城市。在一二線城市，靠自營的快取店加大門店密度，門店面積較小、20到30平米左右，租金較低；在三線及以下城市，以加盟店為主，分攤經(jīng)營風(fēng)險，店型以50平米以上的優(yōu)享店為主，比快取店多了休閑區(qū)。

目前在咖啡市場，主流本土品牌多數(shù)是小店模式或加盟模式。相比大店和直營，進入壁壘沒那么高，競爭也更激烈。

大店綜合模式&小店模式&精品部分咖啡品牌梳理

Manner咖啡誕生于中國咖啡文化最濃厚的城市上海，自2015年成立起，就是靠小店模式打天下。同樣主打小店模型的品牌還有蜜雪冰城旗下幸運咖、Nowwa咖啡。它們中除了Manner是自營，門店規(guī)模不足千家，其他玩家都是加盟模式，門店數(shù)在1500家以上。

瑞幸是直營小店+加盟兩種模式的結(jié)合，整體的運營模式更輕、管理成本更低，跑得更快。

02 瑞幸離星巴克還有多遠？

跑到今年6月5日，瑞幸咖啡門店數(shù)突破一萬大關(guān)，相當(dāng)于星巴克中國門店數(shù)量的1.6倍。截至今年4月2日，星巴克在全球市場有3.66萬家店，中國市場6243家店。

“全面超過星巴克”，這是2019年初，瑞幸剛成立幾個月后下的“戰(zhàn)書”。一年后，針對瑞幸財務(wù)造假丑聞，市面上一度興起了反思潮。一種觀點是，彼時全球流動性過剩，導(dǎo)致這種“吹牛皮”式的商業(yè)思維大為流行。

今天，瑞幸進入萬店時代，市面上出現(xiàn)更多拿它和星巴克直接比較的聲音。

如果只對比兩家在中國市場的門店數(shù)量，瑞幸領(lǐng)先。

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早在2019年底，瑞幸門店數(shù)首次超過星巴克。瑞幸4507家店，星巴克中國4123家店。

2020年瑞幸“東窗事發(fā)”后，星巴克在中國市場基本保持著每年凈增600家門店的速度。但“翻身”后的瑞幸顯然更瘋狂，兩家的門店數(shù)從旗鼓相當(dāng)?shù)讲罹嘀饾u拉大。

算一筆賬：今年第一季度，每新開1家星巴克，就有5家瑞幸門店落地；而這三個月，平均每2小時就新開一家瑞幸。

作為進入中國市場24年的國際咖啡巨頭，星巴克的開店速度為什么比不上成立不到6年的瑞幸？不止一位咖啡行業(yè)從業(yè)者認為，兩家在門店數(shù)量上沒有可比性。

瑞幸萬店中有三千多家加盟店，而星巴克六千多家中國門店全部是自營，星巴克就“差”在加盟店上。值得一提的是，星巴克新進到一個市場會以加盟店試水，但如果對這個市場有足夠的信心，會改為自營為主。自2018年起，星巴克中國門店全部改為自營。

照目前的擴張速度，星巴克中國從數(shù)量上似乎很難反超瑞幸，不過，多位從業(yè)者強調(diào)，因品牌定位不同，兩家模式各有千秋，但在營收規(guī)模和門店分布方面，星巴克仍是行業(yè)老大。

論營收規(guī)模，星巴克中國領(lǐng)先瑞幸。以最新數(shù)據(jù)為例，星巴克財報顯示，2023年1月2日-4月2日，中國市場營收約8億美元，約合54億元；瑞幸2023年第一季度營收44億元。如果平均到單店銷售額，瑞幸和星巴克中國的差距會更大。

對比門店分布，咖啡品牌創(chuàng)業(yè)者付樂說，因為入場早，星巴克在一線城市的門店數(shù)量和優(yōu)質(zhì)點位，有絕對優(yōu)勢。它提供社交空間、價格區(qū)間31-39元，接近半數(shù)門店位于購物中心。

瑞幸是“快咖啡”的代表，靠小店+加盟模式，在新一線城市和部分下沉市場的門店數(shù)占優(yōu)。它鼓勵自提或外送、價格10-25元，有半數(shù)門店在寫字樓和學(xué)校里。

因星巴克中國披露的信息較少，兩者對比的維度有限。不過，近年來，星巴克中國業(yè)績下滑、市場份額被蠶食，也是不爭的事實。公開資料顯示，星巴克中國的市場份額從2017年巔峰時期的51%，下滑到了2020年的36.4%，與之相對的是，瑞幸2020年的市場份額上升到了6.8%。

這一起一落的行業(yè)背景是，中國咖啡市場逐漸形成了清晰的價格帶，星巴克和瑞幸分別是高端和平價的絕對頭部玩家，而這種雙寡頭的局面必然會長期存在。

星巴克中國綜合實力最強。付樂稱，它的品牌建設(shè)、供應(yīng)鏈、點位和運營依然是業(yè)內(nèi)最強。

瑞幸門店規(guī)模領(lǐng)跑，而且在“快咖啡”賽道里一騎絕塵。付樂稱，它憑借數(shù)字化的門店選址、本土化的產(chǎn)品研發(fā)和社群運營，和星巴克形成了錯位競爭。

早期的瑞幸從星巴克身上學(xué)到了相似的戰(zhàn)略：從高線城市起步，往低線滲透；區(qū)域上，主攻對咖啡接受度更高的華東、華南地區(qū)。新瑞幸要加速下沉，進入更廣闊的低線市場，還得找一條新路子。

03 瑞幸如何翻身？

如今的瑞幸已經(jīng)進入萬店時代，以至于很多人已經(jīng)忘了，這是一場逆風(fēng)翻盤。

2020年4月，瑞幸自曝財務(wù)造假22億，虛構(gòu)了超過40%的收入以及大部分利潤；6月，其從納斯達克退市，轉(zhuǎn)至粉單市場交易。在退市后，幾乎走向崩盤的瑞幸，通過外部融資和內(nèi)部自救，解決賠償和債務(wù)問題，并重組管理團隊、穩(wěn)定股權(quán)結(jié)構(gòu)。

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到2021年，瑞幸接近盈虧平衡點。扣除重組費用以及1.8億美元（約合人民幣12億元）SEC和解費用，調(diào)整后凈虧損為216萬元。2022年瑞幸真正扭虧為盈，收入規(guī)模首次突破百億元，營業(yè)利潤首次盈利，達到11.56億元。

2022年11月，就連曾經(jīng)做空瑞幸的幕后推手雪湖資本，也成了這家公司的股東，其創(chuàng)始人馬自銘稱，“瑞幸咖啡的浴火重生是中國商業(yè)史上的一個奇跡”。

外界一直都有一個疑問：瑞幸是怎么翻身的？

喬南對爆雷前后的瑞幸做過深度復(fù)盤，據(jù)他總結(jié)，是因為瑞幸第一時間針對運營、戰(zhàn)略、營銷多個層面進行了全方位調(diào)整。

在點位覆蓋上，舊瑞幸占據(jù)先機，爆雷后還能保持點位優(yōu)勢，是因為它在運營端的“兩減兩加”。

“兩加”指的是前文提到的，增加快取店和加盟店。“兩減”則是關(guān)掉虧損門店，停止規(guī)劃外賣廚房店。

曝出造假事件后，瑞幸首先關(guān)掉了一千余家直營店，其中多數(shù)是2019年開的新店。

瑞幸店型分三種，快取店、外賣廚房店和悠享店。其中，外賣廚房店是做外賣的主力店型，但咖啡外送的履約成本過高，外賣業(yè)務(wù)很難盈利，自此，瑞幸走向自取為主、外賣補充的模式，往“快咖啡”的方向又進了一步。

在戰(zhàn)略端，瑞幸立即砍掉了不成熟的商業(yè)模式。分兩步走，一步是調(diào)整無人零售戰(zhàn)略，砍掉無人售賣機“瑞劃算”，把現(xiàn)有的無人咖啡機“瑞即購”作為快取店的補充；另一步是把奶茶獨立品牌小鹿茶重新并入瑞幸，門店陸續(xù)砍掉，小鹿茶加盟商翻成瑞幸。

瑞幸在營銷端的調(diào)整，首先是停止“撒錢”，品牌定位從專業(yè)性走向年輕化。

瑞幸爆雷的誘因是，僅通過高額補貼、快速擴店來提高估值，這導(dǎo)致現(xiàn)金流持續(xù)吃緊。遭遇重創(chuàng)后，瑞幸馬上停止燒錢。

曾經(jīng)補貼開路的瑞幸，取消“外送滿額包運費”的規(guī)則；逐步停止免費類的營銷活動，一折兩折的低價折扣逐漸淡出。

一度是分眾傳媒大客戶的瑞幸，不再撒錢投廣告，轉(zhuǎn)頭開始做社群化的運營拉新。例如，利用微信分享送咖啡由私域系統(tǒng)發(fā)券。“瑞幸在這方面調(diào)整很快，有Tims咖啡的影子”，一位關(guān)注瑞幸咖啡的從業(yè)者稱，Tims咖啡從入華第一天起就做私域流量。

過去品牌定位突出高級感的瑞幸，在爆雷后開始強調(diào)年輕感。

代言人從湯唯、張震等，變成谷愛凌、劉畊宏等，目的是吸引90后甚至00后的眼球。“咖啡+奶茶”的產(chǎn)品策略，讓瑞幸抓住了非咖啡愛好者、但有提神需求的群體。

爆雷之后，瑞幸?guī)缀趺堪肽甓加斜睿?020年的厚乳拿鐵，2021年的生椰拿鐵、絲絨拿鐵，2022年的椰云拿鐵、生酪拿鐵。當(dāng)然，推新能力背后是瑞幸形成了體系化、數(shù)字化的研發(fā)機制。

瑞幸的月均交易客戶數(shù)（即消費用戶數(shù)），從2020Q1的661萬人，到2023年Q1已經(jīng)漲到2950萬，相當(dāng)于爆雷前的4.5倍。

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總結(jié)來看，瑞幸能逆風(fēng)翻盤或許是走對了關(guān)鍵的四步：借加盟模式下沉的策略，改善了租金費用；弱化外賣鼓勵自提，優(yōu)化了配送成本；補貼退坡以及把品牌和用戶運營整合在一起的策略，改善了銷售費用；出圈的爆款產(chǎn)品，貢獻收入的大頭，而且成了瑞幸出圈的重要一環(huán)。

如果給以上因素排個順序，“渠道是首要因素”，一位有十多年從業(yè)經(jīng)驗的咖啡創(chuàng)業(yè)者稱。在他看來，瑞幸逆轉(zhuǎn)，是靠渠道和時間——幾千家門店的強渠道和過去6年的培養(yǎng)期，讓量變引發(fā)質(zhì)變。“產(chǎn)品創(chuàng)新是表象，有強渠道做承接是核心，有了這個前提，市場要什么產(chǎn)品給就好了?。”他補充道。

04 瑞幸“上岸”了嗎？

今天走進一家瑞幸門店，詢問來買咖啡的00后，恐怕他們已經(jīng)不記得瑞幸的造假丑聞。

這起轟動一時的財務(wù)造假事件，最終被認為是公司治理的問題，而不是咖啡品類的“鍋”，咖啡再度成為新消費投資的最熱賽道。

但走出造假泥沼的瑞幸，并不是高枕無憂。喬南稱，瑞幸還有價格戰(zhàn)、下沉戰(zhàn)需要應(yīng)對。

先看價格戰(zhàn)。一句話總結(jié)：難得盈利的瑞幸，如今又被對手拖入了低價泥潭。

價格戰(zhàn)曾經(jīng)讓瑞幸快速起家，它的客單價在2020年之前不到10元，如今漲到15元。和其他主流現(xiàn)制咖啡品牌相比，瑞幸的產(chǎn)品性價比比較高，但即便“翻身”之后，瑞幸似乎也不敢大張旗鼓漲價，而是通過調(diào)整優(yōu)惠券機制實現(xiàn)低調(diào)提價。例如，付樂對比后發(fā)現(xiàn)，2022年第一季度，瑞幸全線飲品提價1-2元。

但今年4月起，瑞幸突然又搞起了9塊9的店慶活動。瑞幸咖啡內(nèi)部人士對媒體透露，9.9元的價格戰(zhàn)要打兩到三年，至少持續(xù)到2024年底。

這個動作被看作是，瑞幸在庫迪咖啡壓力下的被迫應(yīng)戰(zhàn)。由原瑞幸咖啡董事長陸正耀、原CEO錢治亞打造的新品牌庫迪咖啡，用“1元喝咖啡”拉低了價格下限，被從業(yè)者認為是“轉(zhuǎn)化瑞幸用戶”，而且兩家也非常“默契”地在下沉市場相遇，爭奪小鎮(zhèn)客流和加盟商。

反映在財報上，瑞幸過去的適當(dāng)提價，加之發(fā)展新用戶，拉高了瑞幸直營店的毛利率、經(jīng)營利潤率。再打價格戰(zhàn)，盈利能力不可避免會受到影響。

“瑞幸打價格戰(zhàn)還有一個意圖：更快下沉。”前瑞幸員工程亮表示，目前直營門店是瑞幸收入的大頭，但公司未來的擴張重點是，門店下沉，發(fā)展加盟業(yè)態(tài)。

可以說，靠平價咖啡+飲料咖啡，瑞幸捅破了國內(nèi)咖啡市場的天花板，也因此更快滲透到非咖啡用戶群，包括下沉市場。但問題是，下沉市場能承載多少咖啡店，激烈競爭下瑞幸能跑多快？

關(guān)注下沉餐飲市場的投資人梁風(fēng)分析，伴隨互聯(lián)網(wǎng)用戶不斷下沉、小鎮(zhèn)青年更注重生活方式消費，咖啡在下沉市場開始擴容，瑞幸吃到了最大的一塊蛋糕。目前，瑞幸有1/4的門店在三線及以下城市。

程亮了解到，瑞幸會把加盟店的比例提到四成甚至更高。事實也是，萬店瑞幸還在爭搶加盟商。今年5月底，瑞幸開放了“帶店加盟”，意圖很明顯，試圖讓一些已經(jīng)租好店鋪或有自有產(chǎn)權(quán)商鋪的投資者，轉(zhuǎn)投瑞幸。Nowwa咖啡嘗試過帶店加盟的模式，它目前是中國咖啡連鎖品牌里規(guī)模僅次于瑞幸的一家。

但要說低線市場的咖啡消費，能支撐起多少家連鎖品牌，梁風(fēng)認為要打個問號。下沉市場咖啡消費基礎(chǔ)不足，這也是為什么，絕大多數(shù)咖啡品牌布局的是高線城市，只有幸運咖是用加盟模式主攻二到四線城市，主要借助的還是背后公司蜜雪冰城的經(jīng)驗。

據(jù)他觀察，目前瑞幸和幸運咖在低線城市的規(guī)模旗鼓相當(dāng)，但下沉市場容量本身有限，以低價策略為主的幸運咖，已經(jīng)給瑞幸造成一定壓力。截至7月5日，窄門餐眼顯示，幸運咖門店數(shù)2566家。梁風(fēng)透露，2023年幸運咖有加速拓店的計劃。

幾經(jīng)波折的瑞幸已經(jīng)狂奔六年。從2017年-2019年的嶄露頭角、蒙眼狂奔，2019年-2020年的登陸美股、全面擴張，再到2020年至今的近乎崩盤、回歸正軌，瑞幸東山再起、完成重組后，將在納斯達克重新上市的消息也不時傳出。

瑞幸還能重返資本市場嗎？喬南說，如果有那一天，并不意外，瑞幸持續(xù)開店、市占率高才是重要指標。換言之，萬店瑞幸還不能停下腳步，更不能再犯錯。

*應(yīng)受訪者要求，文中關(guān)叢、付樂、周祥、楊哲、喬南、程亮、梁風(fēng)為化名。